jueves, 28 de febrero de 2013

Y ahora, ¿por dónde empiezo?


5 Estrategias para superar el bloqueo inicial
¿Estás a punto de empezar algo nuevo? Quizá te preguntes “¿Y ahora por dónde empiezo?  Una de las situaciones más comunes a las que te puedes enfrentar es el bloqueo inicial que se produce justo cuando decides empezar algo de una vez por todas. Especialmente si hablamos de empezar desde cero.

Probablemente hayas pasado mucho tiempo haciendo planes, quizá leyendo artículos y libros de autoayuda, decidiendo qué quieres hacer e intentando superar tu miedo e inseguridad para dar ese primer paso, y cuando por fin te decides, te surge la confusión. Sí, sé lo que quiero, pero ¿por dónde empiezo?

Esta situación de confusión y bloqueo es normal y muy frecuente cuando se trata de empezar desde cero o de objetivos muy ambiciosos o grandes cambios. Por ejemplo, cuando decides dejar tu carrera después de muchos años para montar tu negocio, o cuando decides que tu vida no te satisface y que quieres empezar desde cero. Ya tomar esa decisión es difícil de por sí, pero después te preguntas “y ahora, ¿por dónde empiezo?” Y te entran dudas: ” ¿y si me equivoco?“, “a ver si me arrepiento“, “todavía estoy a tiempo de dar marcha atrás“, etc. Si esta es tu situación, sé perfectamente cómo te sientes, y voy a compartir contigo unas estrategias para ayudarte a dar ese primer paso:

1. Crea un plan de acción. Es fundamental, especialmente si tu objetivo es ambicioso o a largo plazo (en ese caso puedes crear un plan a corto plazo y otro a largo plazo.) Probablemente ya tengas una visión del resultado final, pero es muy importante que dividas esa meta en subobjetivos, en pequeños pasos, y a ser posible con una fecha límite. Por ejemplo, cuando decidí establecerme como coach hice una lista de las cosas que tenía que hacer (darme de alta como autónoma, crear mi web, amueblar el despacho,  hacer tarjetas de negocios…), les puse una fecha límite y las ordené por prioridad. Después, cada una de esas tareas las subdividí en pequeñas acciones (crear web: buscar hosting, decidir nombre, …)

2. Determina el primer paso a dar, sólo uno. Ese es el truco para superar el bloqueo inicial, pensar sólo en la primera acción que puedes tomar y que te llevará al objetivo final. Al ser sólo una cosa no te agobiarás y no te dará tanto miedo y, además, ese primer paso te dará la suficiente motivación para seguir adelante. Puede que tengas una visión de cómo quieres que sea tu negocio de aquí a dos años, pero en este momento pensar así te puede paralizar y agobiar, así que céntrate SÓLO en el primer paso. No es lo mismo pensar en montar un negocio y todo lo que conlleva, que simplemente elegir el nombre del negocio, por ejemplo.

3. Céntrate sólo en la siguiente acción.  A veces lo que quieres conseguir te puede desanimar porque lo ves lejano e inalcanzable, incluso aunque ya te hayas animado a dar el primer paso. Por eso, te recomiendo que te centres únicamente en el siguiente paso a dar. Te resultará más fácil y, además, te irás motivando al ver que avanzas.
Así que ten siempre presente “¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer?“, especialmente en momentos de agobio y estrés. Para, descansa, y piensa, ¿qué es lo siguiente que tengo que hacer? Lo de parar y descansar es fundamental, darte tiempo para pensar en otras cosas y recobrar fuerzas; y cuanto más ocupada estés, más lo necesitarás. Cuando nos mudamos de Toronto a España hubo momentos de sumo estrés en los que paramos, descansamos un par de días y luego vuelta a empezar.

4. Rodéate de gente que te apoye y recuerda cada día las razones por lo que lo haces. Son momentos de dudas e inseguridad, y por eso es fundamental que te separes un poco de personas negativas y te rodees de apoyo. Gente que te anime, que ya haya pasado por ahí, que te ayudará pase lo que pase. Hablar con este tipo de personas hará que tengas más valor y energía para dar el primer paso y que dudes mucho menos. Incrementa el efecto leyendo artículos positivos y haciendo una lista de todas las razones por las que quieres ese cambio y por las que te lo mereces (aunque te cueste admitirlo, te lo mereces.)
Cuando yo me decidí a empezar mi negocio de coaching hablé con mis compañeros de curso, con varios coaches, con las personas que me animaban y dejé de comunicarme por un tiempo con los que me decían que estaba loca y que me lo pensara mejor. Y no me arrepiento.

5. Pide y acepta ayuda en todas las áreas en las que lo necesites. A lo mejor necesitas más atención por parte de tu pareja, amigos o familiares. O invertir dinero en delegar en alguien, o contratar a un experto que te facilite la tarea. A mí me costó al principio, pero ahora siempre que puedo invierto dinero en coaches que estén donde yo quiero estar y en delegar lo que me quita tiempo y no me aporta nada. Al principio cuesta, porque lo ves como un gasto, pero recuerda, no estás gastando, estás invirtiendo y ganando tiempo, tranquilidad y energía.

A estas cinco estrategias le sumaría una más: ¡Premiate! Estas haciendo un gran trabajo, reconócelo. Te ha costado mucho dar el paso y todavía andas despacito, pero lo estás haciendo muy bien. Así que recompénsate y siéntete orgullosa de ti misma, porque muy poca gente tiene el valor de hacer lo que tú estás haciendo. ¿Por qué estrategia vas a empezar?

domingo, 24 de febrero de 2013

Como tomar decisiones ultima

La elección final       
            Has hecho lo mejor que estaba en tu mano para tomar la mejor decisión posible y lo más probable es que ya tengas claro de cuál se trata. Si después de todos los análisis realizados sigues sin poder elegir entre dos opciones...¡Hazlo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro. Si no puedes elegir es porque ambas opciones son prácticamente igual de buenas y no importa cuál elijasNo olvides que tomar una decisión es importante y que seguir aplazando ese momento puede ser peor que equivocarse.
En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las opciones te satisfaga. Si ninguna parece la ideal, ¿qué debes hacer? Bueno, pues opta por la que te parezca "menos mala". No es agradable, pero no te queda más alternativa. Tienes que tomar una decisión y esa, aunque un poco motivadora, no deja de ser la mejor opción disponible.
No olvides que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir, mantener las cosas como están. Pero ten en cuenta que es preferible que decidas no hacer nada a que no hagas nada porque sigas aplazando la toma de decisión. Al decidirte permites que los demás sepan a qué atenerse y también que pueden tomar decisiones que dependían de la tuya. De modo que aunque decidas no hacer nada, comunica a los demás que esa es precisamente tu decisión.
Ahora ya sabes qué vas a decidir y sólo falta una última cosa: que te mantengas firme. Se acabaron las dudas, debes comprometerte por completo con la opción elegida. Sí...aunque llegases a ella lanzando una moneda al aire o porque era la "menos mala" de todas las alternativas. Si tú, que eres quien la elige, no defiendes tu postura, cómo puedes esperar que los demás lo hagan.
Has de estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad a tu equipo al comunicarles la decisión, que es el paso siguiente y también el que concluye la toma de decisión.

Consúltalo con la almohada.- El subconsciente tiene la oportunidad de encajar las piezas del rompecabezas y darle forma. Lo más habitual es que al despertar, tengas claro lo que debes elegir. Y aunque te quede alguna duda, seguro que serán muchas menos. De modo que si puedes dejar la decisión para la mañana siguiente, hazlo.          

Para la próxima vez
            Si la decisión es complicada o tiene muchas implicaciones, tendrás que dedicarle más tiempo. Es posible que después de analizar las consecuencias quieras repasarlas aplicando el criterio de "qué pasaría si..." para estar seguro de que las opciones que te planteas son viables. Por ejemplo, puede que decidas que la opción A es la idónea para resolver el retraso del departamento de producción pero temas que la máquina que tendrás que comprar para resolverlo quede obsoleta en un par de años y no encuentres piezas de recambio para arreglarla si se estropea pasado este plazo.
Si dispones de tiempo podrás pensar qué harías si eso ocurriera. No dediques demasiado tiempo a pensar en qué "pasaría si..." porque lo más probable es que la mayor parte de las situaciones que barajas no se lleguen a dar, pero ese análisis te ayudará a decidir si la opción elegida es o no viable.
Siempre es bueno poder consultar con la almohada una decisión, aun la menos trascendente. Disponer de un margen de tiempo entre la decisión y el momento de comunicarla puede ser de gran ayuda. El retomar el análisis después de una pausa disipa muchas dudas sin esfuerzo. Así, siempre que te sea posible, deja un margen de uno o dos días entre el proceso de valoración y el momento de la toma de decisión final.

Como tomar decisiones 3

Valorar las consecuencias      
            El método de valoración de los riesgos y las ventajas se centra en los extremos de la escala de probabilidades y, en esta medida, resulta ideal como primer filtro de eliminación. Sin embargo, también debes fijarte con mayor atención en las consecuencias de cada opción, y no nos referimos sólo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los casos sino a las posibilidades internas.
El análisis de las consecuencias no se centra en las posibilidades sino en resultados contrastadosPara ello tienes que anotar lo que sabes que ocurrirá si eliges una u otra opción.
Divide las consecuencias en dos columnas, una para las positivas y otras para las negativas. Intenta pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias. Por ejemplo, puede haber consecuencias:
-para la empresa.
-para el departamento.
-para ti.
-en relación al presupuesto.
-en relación a los planes de producción.
No olvides las consecuencias emocionales ya que si eres consciente de que la decisión puede afectar a alguien, inclúyelo en la lista.
Así, por ejemplo, al repasar la opción de dar un importante descuento a un gran cliente, tu lista podría ser:
Positiva:
-El cliente se comprometerá más con la empresa.
-El descuento aumentaría el volumen de ventas.
-Mejorarían las condiciones de pago.
-La producción sería más fácil de organizar.
Negativa:
-Se reduciría el margen de los beneficios.
-Sentaría un precedente con ese cliente.
Recuerda que sólo debes anotar lo que sabes que ocurrirá, no lo que piensas que podría pasar.
Céntrate en las consecuencias directas y seguras que tendría la decisión. Por ejemplo, no debes considerar que el descuento sentaría un precedente con otros clientes si estos lo averiguaran porque no tienes la certeza de que eso pueda ocurrir.
Este análisis resulta tan valioso como si tuvieses los resultados reales por anticipado. Y lo más probable es que después de esta segunda reflexión, hayas eliminado una o varias de las opciones restantes. 


Elaborar una lista de los pros y los contras
            Esta técnica de pros y contras recuerda a la que acabamos de describir, pero no es la misma. No se trata de elaborar una lista de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias tendrán mucho que ver con esos argumentos.
La lista resultante será más detallada. Pero ten en cuenta que incluirá más predicciones y menos certeza. Veamos cómo sería la lista siguiendo con el ejemplo anterior relativo al descuento a un cliente importante.
Pros:
-El cliente se comprometerá más con la empresa.
-El descuento aumentaría el volumen de ventas.
-Mejorarían las condiciones de pago.
-La producción sería más fácil de organizar.
-Es probable que si se reduce el precio, aumente el volumen de pedidos.
Contras:
-Se reducirá el margen de beneficios.
-Sentaría un precedente con ese cliente.
-Si los otros clientes se enterasen, podría sentar un precedente con ellos.
-Nuestros proveedores podrían darnos a su vez un buen descuento inicial para compensar el aumento de volumen pero podrían no mantenerlo.
Si surgen problemas de producción o de entrega, el margen de beneficios se vería reducido drásticamente e incluso podría evaporarse.

Consejo.- Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si pretendes esperar hasta obtener una garantía total nunca tomarás la decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que temes que pueda ocurrir si escoges la opción incorrecta. Procura obtener el máximo de garantías pero siempre dentro de lo razonable y, luego, lánzate.          

Como puedes apreciar, en esta lista figuran más cuestiones negativas y positivas que en la anterior lista de consecuencias. Sin embargo, mientras que las consecuencias eran seguras, estos argumentos son meras suposiciones. Es posible que te guste más una técnica que otra o que optes por utilizarlas las dos. Si decides recurrir a ambas, con el tiempo te darás cuenta de que basta con que emplees una de ellas y podrás elegir la que mejor te convenga en cada caso.
Eso sí, aplica siempre la misma técnica de evaluación a todas las opciones. No analices las consecuencias de la opción A y los pros y los contras de la opción B.

Consejo.- Cuando te dispongas a analizar las probabilidades de éxito de una u otra opción recuerda que siempre es más fácil demostrar lo negativo que lo positivo. Dicho de otro modo, podrás alegar por qué fracasará una alternativa y, sin embargo, te será más difícil concluir que tendrá éxito. Por lo tanto, ten en cuenta que la falta de conclusiones negativas puede ser sinónimo de buenas noticias, aunque no puedas probar que la opción vaya a ser un acierto.

Involucra a los demás.- En este momento seguramente estás ya a punto de saber qué opción es la más conveniente.Sin embargo, si todavía te preocupa la elección, nada te impide pedir consejo a terceros. Ya consultaste a los demás a la hora de elaborar la lista de opciones y puedes volver a hacerlo ahora.
Lo más probable, teniendo en cuenta que el tiempo apremia, es que decidas hablar con una o dos personas. También puedes improvisar una reunión rápida con dos o tres compañeros de trabajo. Decidas lo que decidas, intenta hablar con ellos por teléfono o cara a cara (llámales para preguntarles si creen que alguna es mejor que las otras).
Si te parece oportuno, comenta un poco con ellos la cuestión, pero recuerda que no debes perder tiempo ni malgastar el de los demás hablando por hablar. Lo ideal es que hagas la reflexión posterior tú soloNo alargues innecesariamente la reunión, diez o quince minutos son más que suficientes para que los demás hagan su aportación y te ayuden a aclarar tus ideas.   

Como tomar decisiones 2

El peso    
            En esta unidad didáctica veremos con más detalle uno de los dos últimos puntos que señalábamos en el e-mail anterior.

El peso.- No se trata de considerar cada situación aislada, tienes que tener en cuenta qué peso tienen una y otra. Por ejemplo, merece la pena correr un gran riesgo si las ventajas que podrías obtener son igualmente importantes. Por supuesto, si lo peor que podría ocurrir es que algunos de los directivos de la empresa acaben entre rejas, no puedes plantearte esta opción independientemente de las ventajas que pudiese suponer si todo saliese bien.
De hecho, si el riesgo potencial es excesivamente elevado a menudo no merece la pena arriesgarse. Pero no hay regla sin excepción: en ocasiones, asumir un riesgo considerable es la única vía para lograr una ventaja importante.

Anécdota. - Cuando Walt Disney pensaba si merecía la pena o no producir la película Blancanieves se enfrentaba a un gran riesgo. Nadie había realizado un largometraje con dibujos animados y mucha gente pensaba que sería un gran fracaso; los detractores de la idea afirmaban que no había nadie en el mundo capaz de permanecer sentado durante 90 minutos frente a una pantalla mirando dibujos animados. Por otro lado, el coste de la producción era tan elevado que de haber fracasado probablemente hubiese significado el fin de los estudios Disney. El riesgo era importante, pero al resultar un éxito a escala mundial, los beneficios fueron igualmente espectaculares y a nadie le cabe duda de que mereció la pena asumir ese riesgo.

Probabilidad    
            Es evidente que a la hora de calibrar lo mejor y lo peor que podría ocurrir al tomar una decisión es indispensable conocer las probabilidades de que una u otra cosa se den. Si el riesgo es elevado pero es poco probable que se confirme, no hay razón para descartar esa opción. Por otro lado, las ventajas son importantes y todo parece indicar que podrían darse, la opción ganará puntos. Sin embargo, si los beneficios que podría extraer de esa alternativa no compensa el peligro que implica, la opción no será tan interesante.
Valora las probabilidades de que se dé una u otra situación y apúntalo en tus notas. De todos modos, recuerda que se trata sólo de una apreciación. Puntúa cada situación de uno a diez o por medio de un porcentaje para que te resulte más sencillo ver el peso de lo bueno y de lo malo. Ten en cuenta que la suma de ambos no debe ser el cien por cien. Una de las dos situaciones debe pesar más. Por otro lado, si has decidido que las probabilidades de que surja la peor de las situaciones es de un diez por ciento y la mejor, de un veinte por ciento, es de esperar que no se den ni la una ni la otra.
Una vez calibrados los riesgos, las ventajas y la probabilidad de que se den unas u otras, podrás analizar la opción en sí. Al final de la valoración de riesgos habrás desestimado varias de las opciones disponibles:
-Aquellas que implican un riesgo elevado y unas ventajas reducidas.
-Aquellas en las que el riesgo potencial es injustificable como, por ejemplo, cuando podría suponer daños o problemas a terceros.
-Aquellas en las que la probabilidad de que ocurra lo peor es bastante mayor que la de que se dé lo mejor.     

Otros métodos de evaluación 
            Es posible que después de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tengas clara tu decisión. Por lo menos, habrás reducido considerablemente las opciones. En cuanto te des cuenta de que una opción no es la mejor, bórrala de la lista. No tiene por qué ser imposible o de consecuencias catastróficas, basta con que no te parezca lo mejor. Deja en la lista sólo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberían quedar más de dos o tres.

Modos de decisión.- Para elegir sólo una de ellas existen distintos métodos de evaluación y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno.
Pero ya casi no te queda tiempo y quieres tomar la decisión de una vez por todas. No estás dispuesto a complicarte la vida con métodos de evaluación complejos que implican el uso de los gráficos, de matrices llenas de números o de tablas que ocupan páginas enteras. Así que, lo mejor, será seguir estudiando en el próximo e-mail del curso...     

Cómo tomar decisiones 1


Elegir la opción adecuada       
            Ha llegado el momento en el que has recopilado suficiente información y has elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, sólo falta decidir cuál es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estará claro cuál es la solución idónea. De no ser así, lo más probable es que tengas dos o tres favoritas y hayas descartado el resto.
El método ideal para dar con la solución óptima es seguir el criterio de la eliminación. Imaginemos que, de entrada, dispusieses de seis o siete opciones. Durante la preparación, es decir, la recopilación de datos y la consulta a los demás, habrás reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuación, tendrás que ir repasando cada opción y descartando progresivamente las que consideres menos interesantes. No tardarás en tener una única opción o tal vez dos.
Evita los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haz un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podrías inclinarte por una opción simplemente por ser la que se te ocurrió a ti. O puede que te incomoden ciertas soluciones porque no favorecerían a tu departamento. 
Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podrías caer en la tentación de elegir la opción que te permita mantener tu coche de empresa. Olvida tus preferencias personales y analiza las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo.                         

Valorar las opciones        
            Cuando tengas varias opciones y no sepas por cual decidirte, te aconsejamos que valores los puntos positivos y los negativos de cada una de ellas.
Analiza cada posible solución por separado para descubrir sus virtudes y sus defectos. Consulta las notas que tomaste durante la recopilación de datos (o el resumen de los mismos) para conocer los detalles relevantes. No olvides escribir tu objetivo en una hoja y tenerla a mano durante el proceso de selección para comprobar que la opción elegida es acorde con éste.
Uno de los aspectos que has de valorar es el riesgo y las ventajas de cada una de las alternativas. En caso de que este criterio no te permita elegir una opción podrás recurrir a otros métodos de selección. Pero, por ahora, explicaré un poco mejor el criterio de valoración según los riesgos y las ventajas.
Este método es el más importante para valorar las distintas soluciones. No podrás saber qué opción es la más indicada si desconoces las consecuencias que tendrá su aplicación. Eso implica valorar los puntos en contra pero también los que tenga a favorLa fórmula más sencilla para lograrlo sería imaginar lo peor y lo mejor que podría ocurrir.
Escribe lo peor que podría pasar con las distintas opciones: la producción se detendría, perderías un cliente importante, si no eliges al candidato adecuado éste no será eficaz y el puesto volverá a quedar vacante en breve, podrías desperdiciar la mitad del presupuesto o el edificio se podría derrumbar.
A continuación, anota qué sería lo mejor que podría ocurrir: la producción se duplicaría, tú mejor cliente estaría encantado, al elegir al candidato perfecto el trabajo mejoraría de forma espectacular, los ingresos del departamento se multiplicarían, al trabajar en una oficina nueva, mayor y más luminosa el ánimo y el rendimiento del equipo subirían por las nubes.
Pero antes de llegar a una conclusión debes valorar dos factores:
-Por un lado, determinar si los inconvenientes y las ventajas son equiparables.
-Por otro, qué posibilidad hay de que se dé una u otra situación.   

viernes, 22 de febrero de 2013

14 principios de administración. Henri Fayol


Introducción

El siguiente material tiene como propósito dar a conocer los principios básicos de la administración, daré una breve introducción de administración en general, porque es tan necesaria, hablaré de los principios de la administración desde el punto de vista de Javier Burgos, de los principios de la administración desde el punto de vista de Henri Fayol; haré una comparativa, y finalmente daré una conclusión. Está orientado para aquellos administradores que les interese la prosperidad de su empresa u organización. Sabemos con anterioridad que México ha luchado por estar como un país en vías de desarrollo, en pleno proceso de industrialización; y ha tenido la urgente necesidad de contar con técnicas para coordinar los recursos de los diversos sectores productivos; esto lo ha logrado en gran parte, mediante la aplicación de la administración. Todo administrador tiene que destinar su tiempo y atención a todos los detalles que exige su intervención, tendrá que tomar decisiones oportunas, es el que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa, sabe que para salir adelante, deberá de planificar, organizar, dirigir y controlar.

1. Introducción a la Administración

El ser humanos es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente. Esto a su vez requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada, de modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos, otros den servicio. Desde que el hombre constituyó la tribu requirió de administración grupal para sobrevivir y cubrir cada vez más sus crecientes necesidades, por lo que la administración es una de las actividades y trabajos más antiguos, interesantes y bellos.
La necesidad es la madre de la administración, dado que para poder satisfacerla se requiere trabajar hacia propósitos concretos del trabajo grupal. Podemos decir que la administración se ha ido formando conforme han ido que hoy día implica una preparación continua profesional; en este campo de la actividad humana concurren todas las demás profesiones para su perfeccionamiento; además de que todos los otros campos la utilizan cada vez más como herramienta.
Wilburg Jiménez Castro define la administración como una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden logar en los organismos sociales.
Por su parte Fremont E. Kast dice que la administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos organizativos, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
1. Dirección hacia objetivos
2. A través de gente
3. Mediante técnicas
4. Dentro de una organización
La mayoría de los autores define a la administración como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizativos preestablecidos.

2. Principios de la administración desde el punto de vista de Javier Burgos

La política europea de 1789 a 1917 estuvo fuertemente influida por la Revolución francesa, sea a favor o en contra, tal como es observable en las instituciones y las ideas políticas. Los programas de los partidos liberales, radicales y democráticos tienen su origen en ella. La Revolución originó el primer impulso defensivo de Francia contra los invasores, que una vez expulsados se convirtieron en invadidos. La ocupación de España puso a Javier de Burgos en comunicación con los franceses, con quienes trabajó, lo que generó sentimientos encontrados que lo convirtieron en colaboracionista para unos y patriota para otros. Hay que destacar que una vez instalado en París durante 1826, luego de haber abrevado en la ciencia de la administración de Bonnin, Burgos la llevó a España para hacerla florecer.
En España el pensamiento administrativo se remonta al siglo XVIII e incluso mucho antes; en 1657, Jerónimo Castillo de Bovadilla escribió su política para corregidores; Juan de Solórzano Pererira su Política Indiana, antes que ella se encuentra la obra Gobierno del Perú, con todas las cosas pertenecientes a él y a su historia (1567), de Juan de Matienzo. En el siglo XIX, Javier de Burgos destaca como uno de los más importantes pensadores administrativos españoles. La ciencia de la administración, nacida en Francia, va adquiriendo un desarrollo que se expande gradualmente en toda Europa. España recibe la ciencia de la administración por sus fuentes francesas.
La exposición dirigida a SM el señor fon Fernando VII desde París el 24 de enero de 1826, por don Javier de Burgos, sobre los males que aquejaban a España en aquella época y medidas que debía adoptar el soberano para remediarlas, es uno de los documentos más valiosos para la ciencia de la administración, no solo para España, sino para el mundo. En ella se plasma por primera vez ante los españoles, la formulación aplicada de los principios de la administración pública aprendidos por Javier de Burgos en Francia, donde los redacta; Burgos propone a Fernando VII la creación de un ministerio que funja como centro de la acción administrativa, como el taller de la prosperidad nacional. Burgos inicia la introducción, declarando solemnemente que la administración es la más variada, la más vasta y la más útil de todas las ciencias morales, afectando las fases más importantes de la vida del hombre; calificando a la administración de inmensa, poniendo de relieve su omnipresencia, siendo ilimitada la esfera de sus atribuciones lo que supone una evidente concentración de poder, que nunca debe de olvidar aquel instinto protector, que es el carácter esencial de la Administración. La administración es la más variada, la más vasta, la más útil de todas las ciencias morales. Ella preside el movimiento de la máquina social, precipita o modera su acción, arregla o modifica su mecanismo y protege así y conserva o mejora, todos los intereses públicos.
Javier de Burgos, como Ministro de Fomento, envía la instrucción dirigida a los subdelegados de Fomento el 30 de noviembre de 1833 considerada como la obra más importante de Burgos, sirvieron de fundamento a la instrucción. Burgos considera que la administración pública puede ayudar a España a salir de sus crisis, por lo que los estudios administrativos son bien recibidos. Puede considerarse como una radiografía política, social y económica de España, desde la perspectiva de la administración pública. La reforma de la administración suponía la reforma de la sociedad absolutista.

3. Principios de la administración desde el punto de vista de Henri Fayol

Henri Fayol era un teórico de la administración francesa cuyas teorías en la administración y en la organización del trabajo fueron extensamente influyentes a principios del siglo XX. Fue un ingeniero minero que trabajó para la compañía minera francesa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero como ingeniero; después fue promovido a la gerencia general y después como director de administración desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como director de manejo él escribió los varios artículos en la “Administración” y en 1916 el boletín de la Societé de I’ Industrie Minérale, impreso su “administración, Industrielle et Génerale – Prévoyance, organización, dirección, coordinación, contrôle”. En 1949 la primera traducción inglesa apareció como el nombre: “Administración general e industrial” de Constance Storrs.

Catorce son los principios de administración de Henri Fayol:

1. División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades; de tal modo, pueda ser cada vez más productivo.
2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su función.
3. Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecerán, solo la gerencia hace su parte proporcionando una buena lección.
4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas de mando en conflicto.
5. Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades debe de tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinación en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la dirección, pero no fluye necesariamente de ella.
6. Subordinación del interés individual (al interés general). La administración debe de considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.
7. Remuneración. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración perfecto.
8. Centralización (Descentralización). Este es un tema de grado dependiendo de la condición del negocio y de la calidad del personal.
9. Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria para la unidad de la dirección. Pero la comunicación lateral es también fundamental, mientras que los superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles.
10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organización y la selección.
11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.
12. Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y un alto índice de rotación de personal de forma contraria a la organización.
13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.
14. Espíritu de cuerpo. La administración debe de fomentar la motivación moral de sus empleados. Fayol llega aún más lejos: ”El necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos y disturbar las relaciones armoniosas.”

4. Comparativa

Javier de Burgos se enfoca en cómo solucionar los problemas por los que pasaba el rey de España con una buena administración pública, creando un gabinete para poder solucionar los asuntos administrativos que se presentaron en esa época; pero centrándose de una manera global, en comparación con Henri Fayol él se dirige más a la clase obrera, ve los problemas que aquejan los trabajadores, se centra más en las pequeñas y medianas empresas, visualiza la forma de cómo aprovechar más el trabajo y a los empleados, de una manera armoniosa.

5. Conclusión

Entendiendo que la administración es un proceso, ya que realizamos funciones en cierto orden y secuencia; es además una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que nos referimos al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Muchos son los autores que han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo formulando los que consideran principios generales de la administración, en el presente artículo se mostró una comparativa de los principios administrativos de Javier de Burgos y Henri Fayol.

sábado, 16 de febrero de 2013

Líder: ¿simpático o duro?


Cuando convoqué a la tercera reunión, al igual que a las dos anteriores, la gente llegó tarde y sin prepararse, entonces me planté y dije:

"Señores, no puedo aceptar esta conducta. Voy a posponer la reunión por dos días. La próxima vez vengan ustedes a la hora debida y bien preparados o las consecuencias serán desagradables".

Sin duda alguna, el liderazgo requiere cierta dureza... en ocasiones. Es preciso saber cuando mostrarse firme (por ejemplo haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más indirectas de guiar e influir.


El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuanto a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y otras artes de influencia. A veces, se necesita simplemente utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.

Una falla común de los líderes, desde supervisores hasta altos ejecutivos, es no saber mostrarse firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confrontación o el enojo, se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto, puede aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en lugar de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto, es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.

Una de las características del líder firme es la capacidad de decir no con decisión. Otra, es fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorear publicamente el desempeño.

Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

... o las consecuencias serán desagradables.

No hablamos de un tirano ni de un matón de oficina. Esta es una estrategia que entra en juego sólo cuando los recursos menos severos han fallado. Si el tono descrito tipifica el estilo habitual del gerente, algo está fallando en sus aptitudes para lograr afinidad e influir sobre su gente. En otras palabras: La dureza constante no es señal de liderazgo firme, sino de debilidad.

La glorificación de líderes autoritarios, arrogantes y presuntuosos pasa por alto el costo que esto tiene contra la organización. Es cierto que las decisiones difíciles requieren cierta firmeza, pero si se las aplica con excesiva inexorabilidad, el jefe que lo haga terminará siendo odiado y será un fracaso como líder.

Señores, no puedo aceptar esta conducta.

Una de las características del líder maduro, es la capacidad de mantener bajo control el deseo no disimulado de poder. Sobre todo en las grandes organizaciones, los gerentes que combinan el autodominio con la capacidad de causar un alto impacto ascienden con el correr del tiempo, mientras otros naufragan, capaces de causar un alto impacto, pero faltos de autodominio básico. En los gerentes y ejecutivos de mejor desempeño, un fuerte autocontrol domina los impulsos de ambición personal y los apuntan hacia las metas colectivas.

Lider: ¿simpático o duro?

Respuesta: Equilibrado y con gran autodominio

Palabras claves: estilo gerencial, firmeza, jefe, supervisión, desempeño, clarificación de expectativas, fuerza, fortaleza, estilo de comunicación, dominio personal

martes, 12 de febrero de 2013

La resiliencia


(o cómo afrontar obstáculos y recuperarse de contratiempos)
¿Te has parado alguna vez a pensar qué significa para ti fracasar? La forma en que percibes los errores, fracasos y adversidades tiene un papel muy importante en tu desarrollo personal y profesional y en tus logros y éxitos, por eso es fundamental desarrollar la resiliencia.  La resiliencia es la capacidad de adaptarte y recuperarte de los contratiempos, de seguir adelante cuando las cosas no funcionan como esperabas. ¿Quieres un ejemplo?

No he fracasado. He encontrado 999 maneras que no funcionan.”  Thomas A. Edison

Esto es un ejemplo perfecto de resiliencia. Imagínate qué hubiera pasado si Edison hubiera decidido darse por vencido. Afortunadamente no lo hizo, al contrario, aceptó sus fallos, aprendió de ellos y siguió adelante.
La realidad es que en esta vida es inevitable fracasar y cometer errores, la única forma de evitarlo sería no correr ningún tipo de riesgo ni probar nada nuevo, ¡y eso no es vivir! Por eso es recomendable desarrollar la resiliencia. Según la psicóloga Susan Kobasa hay tres elementos claves para ser más resiliente:
Ver las dificultades como desafíos. Los fallos y errores como lecciones y oportunidades para desarrollarte y no considerarlos como algo negativo y mucho menos como un defecto tuyo.

Comprometerte contigo, tu vida y tus metas. Querer seguir adelante pase lo que pase.

Centrarte en lo que puedes controlar. Hay ciertas circunstancias y sucesos que simplemente no puedes controlar, lo sabio es centrarte en lo que sí está en tu mano y en lo que supondrá una mayor diferencia en tu vida. Así lograrás sentirte confiada y empoderada porque estás haciendo no sólo todo lo que puedes, sino lo que importa.

El también psicólogo Martin Seligman, menciona la importancia de considerar los contratiempos como algo temporal, de procurar que no afecten a otras areas de tu vida y de no internalizarlos o convertirlos en algo personal. No es lo mismo pensar que ayer (temporal) no estuviste muy fina en el trabajo que que siempre haces tu trabajo mal o que eres una inútil. ¿Ves la diferencia?

¿Qué puedes hacer tú para ser resiliente y afrontar los cambios y contratiempos de otra manera? Estas son algunas sugerencias:

Sé consciente de lo que piensas cuando algo va mal y cuando hablas de ti misma. Si encuentras pensamientos negativos o críticos, corrígelos y procura siempre pensar y hablar bien de ti misma.
Deja de considerarte una víctima y coge las riendas de tu vida. Centra tu tiempo y energía en las cosas o situaciones que puedes cambiar, no en aquello que no depende de ti.
Procura no asociar cometer errores con fracasar. Los errores son parte de la vida y de ellos se aprende, decide buscar la lección que puedes sacar.
Recuerda que lo que importa es tu reacción ante las adversidades y errores. Tú eliges si buscar un solución y seguir adelante, o si pensar que eres una inútil y quedarte paralizada.
No hagas una montaña de un grano de arena. Es importante mantener la perspectiva en cada situación. A lo mejor a largo plazo eso que ahora parece terrible no deja de ser una mera anécdota.
Sé flexible. Las cosas cambian, los planes no siempre salen bien, así es la vida y es mejor aceptarlo cuanto antes y adaptarse a ello.
Busca apoyo. Tener una buena relación con tus amigos, familia y compañeros de trabajo, hará que te resulte más fácil superar los obstáculos porque tendrás apoyo y eso es fundamental.

Y tú, ¿te consideras resiliente o te rindes ante el fracaso y los fallos? ¿Te imaginas lo que conseguirías si tuvieras la fuerza suficiente como para no rendirte? Depende de ti, así que ponte manos a la obra.

Cómo Adquirir y Ejercer un Sólido Liderazgo Como Gerente de Ventas



El cargo de gerente de ventas es esencial para el logro de eficiencia y productividad en los resultados de ventas en todo equipo.
Por experiencia sabemos que no es lo mismo “el título” que “el desempeño”.
Al título del cargo se accede por diferentes motivos y circunstancias del destino, pero lo que realmente determina el éxito de su gestión gerencial es su acertado y eficiente desempeño.
Otro aspecto esencial y necesario para un buen desempeño está íntimamente ligado a la capacidad de líder que el titular posee, producto de su personalidad y de su formación para tan importante responsabilidad.
Porque no es lo mismo poseer conocimientos, que resultan obviamente indispensables, sino que deben demostrarse con hechos prácticos y transmisibles para ser ejecutados por sus colaboradores y adquieran así su verdadero valor.

El liderazgo formal y el informal
El liderazgo formal se adquiere al ser designado y al hacerse cargo del puesto de gerente de ventas. 
En cambio, el liderazgo informal es el que se aprecia a través de su capacidad conductiva para que el equipo transite por el camino más acertado y directo que los lleva hacia el logro de resultados productivos y consistentes en cada uno de los períodos del año.
En el ámbito de su gestión, y sólo a modo ilustrativo, podemos apreciar que generalmente las instrucciones del liderazgo formal suelen percibirse como órdenes, mientras que en el liderazgo informal son recibidas como las mejores recomendaciones que benefician a los destinatarios, al equipo y a la organización.
Obviamente, cuando las instrucciones y consignas resultan en su mayoría acertadas, su liderazgo se incrementa paulatinamente y es altamente valorado por sus colaboradores, generándose un clima de consistente motivación y con un sentido de alta pertenencia de cada vendedor con su líder, con el equipo y con las metas.
Asimismo, el clima del grupo conducido por un gerente de ventas que ejerce un liderazgo informal demuestra ser mucho más saludable y alejado de conflictos que cuando el estilo de conducción es formal.

Las claves del buen gerenciamiento
Lo que he descrito anteriormente tiene su correspondiente lógica, es decir una coherente relación de causa y efecto.
Todos los vendedores necesitan de un referente, de un modelo a seguir y del cual aprender para ser más eficientes y efectivos cada día.
Ello incluye tanto a los valores que transmite el gerente de ventas; a sus conocimientos y experiencia en el desarrollo de la gestión, a sus reglas de juego en que se desenvuelve el equipo, pero fundamentalmente cuando puede enseñarles a aplicar un “Método Efectivo de Gestión”.
A través de dicho método se comprende y se comprueba cuál o cuáles son los pasos a seguir cada día, semana y mes del año para lograr los resultados que se les asigna para cada período.
Ello es precisamente la mejor demostración de un liderazgo informal y sólido, que va incrementándose en la medida de sus acertadas instrucciones y consignas.
Podrás ampliar más sobre cómo desarrollar tu método efectivo de gestión de ventas para la modalidad de ventas que realizas, en mi reciente libro “Claves Gerenciales Para Una Venta Exitosa”.

Conclusiones
Quienes desean desempeñarse o que actualmente ejercen el cargo de gerente de ventas, deberán considerar y elegir cuál es el verdadero y más efectivo liderazgo que generará los resultados vitales que toda organización requiere para vivir, desarrollarse y crecer.
En el caso de elegir el liderazgo informal, deberán asumir que ello no viene del cielo ni se adquiere rápidamente y menos aún cuando se sustenta solo por la experiencia en el tiempo del titular del cargo. 

En cambio, lograrán ejercer el liderazgo informal cuando los valores humanos que se transmiten, los conocimientos y las tácticas de acción, así como la forma de enseñar el mejor método efectivo de gestión conduce al éxito son adquiridos en base a los conocimientos adquiridos de las experiencias de los mejores referentes reconocidos en la especialidad.
El permanente aprendizaje de dichas fuentes y de la objetiva y constante autocrítica de la gestión, harán que se vaya perfeccionando la habilidad gerencial de la gestión de ventas así como la capacidad de ejercer un sólido y eficiente liderazgo informal.

jueves, 7 de febrero de 2013

El liderazgo en las organizaciones


Nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo
Peter Senge señala en esta nota que una buena conducción debe saber promover la iniciativa individual más allá del cumplimiento formal de las premisas.

"No habrá un cambio significativo a menos que esté impulsado por los niveles jerárquicos superiores." "No tiene sentido ponerse en marcha si el CEO no esta a bordo." "Nada pasará a menos que la alta gerencia este comprometida." ¿Cuántas veces hemos escuchado estos sencillos refranes y los hemos aceptado porque así son las cosas?" Sin embargo, tenemos buenas razones para cuestionar estos venerables axiomas. En todas partes escuchamos a los CEO y demás ejecutivos senior hablar de la necesidad de "transformar" a sus organizaciones, de derrocar las pesadas culturas burocráticas, de "convertirse en organizaciones orientadas al aprendizaje". Pero las pruebas de una exitosa transformación empresarial no abundan.

Además, la premisa básica de que sólo la alta gerencia puede producir un cambio significativo va en contra del principio de delegación del poder. ¿Por qué, entonces, en la "era del empowerment" aceptamos sin cuestionar esta premisa? ¿No es extraño que busquemos una cultura organizacional menos jerárquica y autoritaria recurriendo para ello a la autoridad jerárquica?

Dos visiones del liderazgo
¿Por qué nos aferramos al criterio de que sólo la alta gerencia puede poner en marcha un cambio significativo? ¿Es por nuestra reticencia a abandonar el modelo mental con el que estamos familiarizados? ¿Es por el temor a perder el rumbo sin la aprobación de la jerarquía? Es probable que haya también un elemento de autoprotección: conviene que sea la alta gerencia la responsable de una falta de liderazgo eficaz.

No hay duda de que la presencia de un CEO que se opone a los cambios fundamentales puede complicarles la vida a los innovadores internos, pero esto no alcanza para demostrar que el cambio importante sólo puede provenir del CEO. Como mínimo, ¿no cabría sospechar de la tendencia del personal de una empresa a "mirar hacia arriba" y esperar que sea la alta gerencia la que resuelva las cosas? Consideremos un punto de vista diferente: "Es poco el cambio importante que puede llegar a producirse si esta impulsado desde arriba." "Las proclamas y programas del CEO impuestos desde la casa central de la empresa constituyen una manera de socavar los cambios más profundos." "Cuando asumí como CEO -dice Phil Carroll- de Shell Oil, todos pensaban así: "Phil nos va a decir qué es lo que quiere que hagamos". Pero yo no tenía ni la más remota idea y, si la hubiese tenido, habría sido un desastre." "Todo aquel que crea que el CEO puede motorizar este tipo de cambio está totalmente equivocado", comenta Rich Teerlink, CEO de Harley-Davidson. Hay varias razones por las que Carroll y Teerlink llegaron a tener una visión más humilde del poder de la alta gerencia.

Una es el cinismo que existe en la mayoría de las organizaciones después de tantos años de modas del management. Cuando el CEO predica sobre la necesidad de "convertirse en una organización que aprende", la gente mira con desconfianza y piensa: "Aquí estamos una vez más. Me pregunto a qué seminario habrá asistido la semana última".

La mayoría de las empresas han recibido de la gerencia tantas iniciativas del "sabor del mes" que la gente inmediatamente percibe un nuevo pronunciamiento de "liderazgo ejecutivo" o, tal como dicen en Harley-Davidson, "otro buen programa".

Otra buena razón es la diferencia entre cumplimiento y compromiso. Cuando se necesita un compromiso genuino, la autoridad jerárquica suele ser un problema. La autoridad jerárquica, tal como ha sido tradicionalmente utilizada por el management occidental, tiende a evocar el cumplimiento y no a alentar el compromiso. Cuanto más férreo sea el poder jerárquico que se impone, mayor cumplimiento se obtiene.

Sin embargo, nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo. Nadie puede obligar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios profundos en las creencias y actitudes y una forma de pensar y actuar absolutamente nueva.

Una tercera razón es que las iniciativas de la alta gerencia suelen tener el efecto inverso y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de avanzar.
Esto puede producirse de una manera obvia: por ejemplo, las racionalizaciones y reorganizaciones de la alta gerencia que tienen el efecto contraproducente de aumentar el temor, la desconfianza y la competitividad interna reducen la cooperación y la colaboración y, en consecuencia, socavan el desempeño económico.

Pero también puede adoptar formas más sutiles, aun cuando tenga que ver con cambios explícitamente diseñados para mejorar el aprendizaje. Por ejemplo, el proceso de feedback de 360 grados, con el cual deben cumplir muchos gerentes, no sólo fortalece la mentalidad del cumplimiento sino que reduce la posibilidad de que aflore lo que Chris Argyris, de Harvard, denomina "información potencialmente desconcertante", en "Good communication that blocks real learning" ("Buena comunicación que bloquea el aprendizaje real" - Harvard Business Review, julio-agosto de 1994).

Este tipo de información sólo saldrá a la luz cuando la gente sienta genuina confianza, curiosidad y responsabilidad compartida, condiciones todas que no pueden imponerse por decreto. "Los programas de comunicación empresarial" diseñados e impuestos desde arriba pueden "en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicación", de acuerdo con Argyris.

Por ejemplo, los estudios organizacionales y los grupos de análisis, al poner el énfasis en "decirle" a la alta gerencia qué es lo que está mal, pueden bloquear el aprendizaje porque nada hacen por alentar la responsabilidad individual frente a los demás y, también, tienden a fortalecer la composición mental de que sólo la alta gerencia tiene el poder de resolver los problemas. El mérito de estas dos opiniones alternativas con respecto de la alta gerencia y el cambio depende enteramente de la naturaleza del cambio que se esté intentando generar.

La llave del cambio
El cambio significativo requerirá imaginación, perseverancia, diálogo, compromiso y una predisposición al cambio por parte de millones de personas. Creo que éste es también el desafío que enfrentan las empresas que desean construir una organización orientada al aprendizaje.

Recientemente, un grupo de CEO de empresas pasó medio día con Karl Henrik Robert, fundador del proceso Natural Step de Suecia, destinado a ayudar a las sociedades a ser ecológicamente sustentables. Al día siguiente, Rich Teerlink, de Harley-Davidson, entró y dijo: "No sé por qué me quita el sueño tratar de encontrar la manera de transformar a una empresa de seis mil personas. Ayer hablé con alguien que está transformando a un país de cuatro millones".

Los desafíos del cambio sistémico para el cual la jerarquía es inadecuada nos llevarán, creo, a nuevas ideas sobre el liderazgo basadas en nuevos principios. Esos desafíos no pueden ser enfrentados por héroes aislados. Requerirán una combinación única de distintas personas, que ocupan diferentes cargos y que lideran de distintas maneras. Aunque el cuadro que les he planteado es tentativo y sin duda habrá de evolucionar, dudo de que subestime los cambios que habrán de sufrir nuestros modelos de liderazgo tradicionales.

Autor de "La quinta disciplina"
Senge, creador del concepto de "organización inteligente", es miembro del plantel académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Management del MIT. Es autor del famoso libro "La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización de aprendizaje".

Desde lo más alto
En general, los programas de reorganizaciones, downsizing y reducciones de costos, o de reingeniería, sólo pueden ser implementados desde los más altos niveles gerenciales. Pero esos cambios no varían la cultura empresarial que se basa en el miedo y las actitudes defensivas. No desarrollan la inteligencia del personal de primera línea a medida que la gente debe enfrentar entornos comerciales cada vez más complejos y dinámicos. Y nada harán por alentar la confianza y las habilidades que necesitan los equipos a todo nivel si tienen que reflexionar sobre las premisas ocultas e indagar los defectos de razonamiento que están más allá de sus propias acciones.

Sin héroes y villanos
Los desafíos que deben enfrentarse para construir organizaciones orientadas al aprendizaje representan un microcosmos del tema del liderazgo de nuestro tiempo. Este microcosmos debe orientar a las comunidades humanas, sean empresas multinacionales o asociaciones, para que puedan enfrentar productivamente los temas complejos y sistémicos en los que la autoridad jerárquica es inadecuada para el cambio.

Ninguna de las cuestiones sociales más apremiantes de hoy -el deterioro de nuestro medio ambiente natural, la carrera armamentista internacional, la erosión del sistema publico de enseñanza, o la ruptura de la familia y la creciente destrucción y fragmentación social- se resolverán mediante la autoridad jerárquica. En todos estos casos, no existen causas simples ni tampoco soluciones sencillas. No hay aquí un villano al que echarle la culpa, ni tampoco una píldora mágica.

Palabras claves: aprendizaje grupal, conocimiento colectivo, aprender de la experiencia, diseño organizacional, arquitectura organizacional, organización que aprende, organización inteligente, estilo gerencial, estilo de dirección