Lloyd Blankfein: Presidente y director ejecutivo de Goldman Sachs

Da poder a un empleado.

Cuando me pusieron a cargo de ventas en la unidad de materias primas en Goldman, en 1984, para mí fue muy importante. Durante mi primer mes, las cosas iban mal en cuanto a pérdidas y ganancias. Cuando le pedí ayuda a mi jefe, me preguntó: "¿Qué crees que debamos hacer aquí?"; yo quería sonar como si tuviera todo bajo control, y fingí mi voz más segura y le contesté lo mejor que pude. Me dijo: "está bien, es una buena idea". Fue muy inteligente que me pidiera mi opinión en vez de decirme qué hacer pues sabía que si mi plan funcionaba me sentiría más seguro, si mi plan no funcionaba, también se me quitaría una presión porque yo sabía que él había aceptado mi plan. Mientras salía de su oficina me dijo: "ah, una cosa más, ¿por qué no vas al baño y te echas agua fría en la cara? Te ves un poco verde". Así aprendí dos cosas: primero, que es bueno pedir la opinión de tu gente antes de darles la tuya, y segundo, la forma en la que manejas tu estrés tendrá mucha influencia en las demás personas.

Mort Zuckerman: Presidente de Boston Properties; presidente y editor en jefe de US News and World Report

Haz lo que te gusta.

El mejor consejo que me han dado vino de uno de mis profesores en la Facultad de Negocios de Harvard; contó una historia sobre cómo George Bernard Shaw decidió tomarse tres años para ir a escribir obras de teatro en Londres mientras trabajaba como empleado en una tienda de textiles en Dublín. Si no resultaba, siempre podría volver a trabajar ahí. La forma en la que yo interpreté su consejo es: Haz lo que realmente te gusta. Yo pensaba que me iba a convertir en abogado, que para mí era la función equivalente de ser un empleado en una tienda de textiles.

Por eso decidí que me daría tres años para intentar hacer algo que siempre me interesó: siempre me fascinó la vida urbana, y yo crecí en Montreal, donde las zonas residenciales están más cerca del centro de la ciudad. El papa de uno de mis mejores amigos estaba en el negocio de los bienes raíces, y pensé que tenía una vida hermosa porque viajaba mucho y me daba la impresión de que construía cosas. A mí me encantaba construir cosas (y como dije una vez cuando era maestro, también tenía a las mujeres detrás de él, y yo pensé que eso venía con la profesión, hasta que un alumno me preguntó: "¿Y sí funciona?", le dije: "Bueno, sí viajo mucho"). Así fue como entré a un área que realmente me gustaba, conseguí un empleo en Boston con Cabot Cabot & Forbes, en desarrollo de bienes raíces. Como me encantaba tanto el periodismo como la vida urbana (fui fanático del periodismo cuando tenía doce años) hice las dos carreras, y me siento como si no hubiera trabajado ni un solo día de mi vida.

Jim Sinegal: Cofundador y presidente ejecutivo de Costco Wholes

Enseña cómo hacerlo.

Hace unos cuarenta años me volví vicepresidente de FedMart, un minorista de descuentos.

Empecé a trabajar ahí cuando tenía 18 años. El fundador de la compañía, Sol Price, me enseñó una lección bastante simple pero cierta: si te vas a tomar la molestia de contratar a alguien es porque no puedes hacerlo tú, así que debes mostrarle cómo lo harías tú.

Solo pasaba día y noche enseñándonos; a veces iba a su casa a cenar y regresaba a los almacenes. Si veía un pedazo de basura en el piso, lo levantaba; si creía que un anuncio estaba muy alto o no se alcanzaba a ver, lo arreglaba. Como empleados, éramos puestos a prueba todos los días, y si algo no se hacía correctamente, él nos enseñaba a hacerlo. Hay gente que cree que debes decir las cosas una sola vez, pero creo que se recibe un mensaje cuando lo comunicas todos los días. Por eso yo siempre estoy caminando por los pasillos de los Costcos y hablando con los empleados sobre sus tareas, no es sólo porque me encanta el sonido de las cajas registradoras. Sol me enseñó que un buen jefe también debe ser un buen maestro, y mucha gente muy brillante pierde la perspectiva con respecto a esto.

Tiger Woods: Mejor golfista del mundo

No te compliques¡

Cuando era joven, tal vez tenía seis o siete años, me iba a jugar al campo de golf de la Marina y mi papá me decía: "a ver, "¿dónde le quieres pegar a la pelota?", entonces yo escogía un punto y le decía que ahí le quería dar.

Entonces, mi papá encogía sus hombros y me decía: "Bien, ahora descubre cómo le vas a hacer".

Él no me acomodaba mi brazo ni ajustaba mis pies ni cambiaba mi forma de pensar, sólo me decía que le pegara a la pelota. El consejo que mi papá me daba era simplificar: sabía que a mi edad yo no podría digerir todas las complejidades del golf.

Él no se complicaba: si le quieres pegar a la pelota en un punto en particular, descubre cómo hacerlo. Incluso hoy lucho con mi juego y aún lo escucho decir: "escoge un punto y dale". Cuando estoy haciendo ajustes durante el juego, sé que algunos comentaristas en la televisión tienen la teoría de que estoy cambiando esto o moviendo lo otro, pero lo que en realidad estoy haciendo es escuchando a mi papá.

6 pasos para crear reserva de talento

Las empresas deben generar su propio capital humano para cubrir necesidades específicas futuras.

Invertir en capacitación y desarrollo

La capacitación por parte de la empresa es una forma de generar reserva de talento. La capacitación es una herramienta con la que todo profesionista que desee tener éxito debe contar, y aunque es responsabilidad de cada trabajador, la empresa también juega un papel muy importante.
"Las organizaciones no son miopes, y deberán invertir en capacitación vocacional y técnica para desarrollar sus propias reservas de talento calificado", dice el director general de la firma de reclutamiento online Bumeran.com México, Mateo Cuadras.
Puede ser un proceso caro, pero se pagará al mantener la oferta de talento interno en la empresa.

Recapacitación y mejora de habilidades

La recapacitación puede poner a empleados obsoletos en puestos con menores requerimientos. Los empleadores deberán retener el talento potencialmente útil y adaptable, independientemente de su posición actual en la organización.
"Ya no podrán darse el lujo de mantener a 5,000 empleados obsoletos y contratar a 5,000 con las habilidades correctas al día siguiente", señala un estudio de Manpower.
El análisis asegura que las organizaciones deberán pensar detenida y oportunamente la recapacitación y mejora de las habilidades de los empleados que tengan en funciones redundantes y obsoletas para que cubran puestos de reciente creación.

Vida laboral prolongada

Los jubilados son una fuente importante en la sucesión de conocimientos. Los empleadores pueden ampliar sus reservas de talento disponibles buscando formas innovadoras de prolongar la vida laboral. Con poco talento en el futuro, será imposible pensar en una jubilación a partir de los 50 años de edad, coinciden reclutadores.
Algunas empresas ofrecen a los jubilados la posibilidad de una transición a funciones menos estresantes y que consumen menos tiempo, como compartir sus conocimientos institucionales capacitando a nuevas generaciones en las habilidades que ellos adquirieron.
Esto permite identificar el conocimiento crítico y los proyectos que serán transferidos; además de documentar información, proceso y contactos comerciales importantes.
"Crear un programa de tutoría por el cual el empleado que se retira pueda orientar a su sucesor y transmitir conocimientos a través de actividades en el lugar de trabajo puede traer grandes ahorros a la organización", asegura el gerente de Reclutamiento Estratégico de Manpower, Eduardo Medina Fernández.

Rediseño laboral

El rediseño laboral puede aumentar la productividad. Se refiere a eliminar de ciertos puestos especializados y altamente demandados las actividades no esenciales y que no aportan valor agregado a la empresa.
Llevarlo a cabo puede aumentar la productividad y aminorar el requerimiento de personas para esas posiciones, asegura el director de Mercadotecnia de OCCMundial.com, Edgar Arreola.
Al rediseñarlos para descartar las tareas menos calificadas, las compañías pueden reducir la búsqueda de ese talento y crear puestos menos exigentes a partir de las tareas descartadas, para las cuales habrá más personas disponibles.

Mejorar la atracción y retención

La retención de talento es fundamental para las empresas. Ante un futuro competitivo y con escasez de talentos, las organizaciones deben convertirse en el empleador predilecto y ser más expertas en atraer al que necesitan y retenerlo a largo plazo, señala la directora general de Hewitt México, Rosa María Farell.
Esto implica entender las motivaciones de los empleados y brindar oportunidades que estén diseñadas específicamente.
Los métodos segmentados según los grupos generacionales fomentarán el compromiso y la lealtad de los empleados.

Mejorar vínculos con universidades

El diálogo entre universidades y empleados es determinante para la generación de talento calificado. Los estudiantes de muchos países realizan prácticas laborales como parte de su educación, sin embargo gran parte de éstas son únicamente una sombra de lo que es el trabajo real y difícilmente representan una introducción en el mundo real del ambiente laboral o de las actitudes necesarias para trabajar.
Los empleadores deberán establecer mejores vínculos con las escuelas para generar oportunidades de realizar prácticas significativas a fin de ofrecerles a los estudiantes una verdadera muestra de las aptitudes laborales reales y prepararlos para un futuro empleo.
"Las universidades tienen el compromiso de generar profesionales creativos, analíticos y responsables, capaces de brindar al mercado lo que necesita.
"La misión es crear talento capaz de competir a nivel internacional y que esté comprometido con el desarrollo social del país", añade el coordinador General de Vinculación Empresarial del Tec de Monterrey Ciudad de México, Lorenzo Valle

6 pasos para crear reserva de talento

Las empresas deben generar su propio capital humano para cubrir necesidades específicas futuras.

Invertir en capacitación y desarrollo

La capacitación por parte de la empresa es una forma de generar reserva de talento.

La capacitación es una herramienta con la que todo profesionista que desee tener éxito debe contar, y aunque es responsabilidad de cada trabajador, la empresa también juega un papel muy importante.

"Las organizaciones no son miopes, y deberán invertir en capacitación vocacional y técnica para desarrollar sus propias reservas de talento calificado", dice el director general de la firma de reclutamiento online Bumeran.com México, Mateo Cuadras.

Puede ser un proceso caro, pero se pagará al mantener la oferta de talento interno en la empresa.

Recapacitación y mejora de habilidades

La recapacitación puede poner a empleados obsoletos en puestos con menores requerimientos.

Los empleadores deberán retener el talento potencialmente útil y adaptable, independientemente de su posición actual en la organización.
"Ya no podrán darse el lujo de mantener a 5,000 empleados obsoletos y contratar a 5,000 con las habilidades correctas al día siguiente", señala un estudio de Manpower.
El análisis asegura que las organizaciones deberán pensar detenida y oportunamente la recapacitación y mejora de las habilidades de los empleados que tengan en funciones redundantes y obsoletas para que cubran puestos de reciente creación.

Tropezar dos veces en la misma piedra

Aunque nos gusta pensar lo contrario, el ser humano es completamente irracional: razona a través de metáforas, de analogías, de cuentos, de historias. Como hemos visto en las anteriores reflexiones, necesita encontrar significados, necesita triunfar y sobresalir por encima de la media, necesita seguridad y libertad de elección. Sin embargo, en la práctica, se comporta como un niño pequeño, acurrucándose bajo aquello que domina y que le da certidumbre. Nos metemos bajo las sábanas y cerramos los ojos cuando se apaga la luz. Ahora bien, lo que nos convierte en seres racionales es la capacidad de mantener dos ideas contrapuestas al mismo tiempo en la mente y conservar, a pesar de ello, la capacidad para pasar a la acción. Esto es fácil de comprender: si tuviéramos la posibilidad de acceder a un solo pensamiento seríamos seres completamente limitados, restringidos a una sola opción. Cuando existe un único camino no existe libertad y la libertad es lo que nos convierte en seres humanos. Podemos pensar dos cosas al mismo tiempo, incluso cosas contradictorias, y seguir al mismo tiempo teniendo la posibilidad de pasar a la acción. Ideas contrapuestas no nos bloquean. Pero, por otro lado, la mente humana funciona por analogías. El cerebro se pregunta qué conoce que sea parecido o igual a la situación que se le presenta. También se puede preguntar qué es diferente. Una analogía es una comparación. ¿En qué se parece o en qué se diferencia una cosa de la otra? Una analogía trata de crear relaciones entre los atributos de algo y nuestra propia experiencia. A eso se le llama búsqueda transderivacional. La búsqueda transderivacional consiste en el mecanismo que hace que una persona asocie a escala inconsciente dos ideas diferentes. Es lo que hace que las metáforas funcionen. Si se le dice a alguien la frase "la orden se abrogó", la búsqueda transderivacional hará que esa persona inicie en su interior una búsqueda que le dé significado a la frase. En una situación determinada reaccionamos de una manera concreta. Esa manera de reaccionar la experimentamos la primera vez que estuvimos en una situación similar y la aprendimos en aquel momento. El hecho de retenerlas en nuestra memoria nos permite tener un amplio conjunto de reacciones a las que acudimos ante situaciones determinadas; acudimos a la situación similar que vivimos en el pasado, vemos como reaccionamos entonces y en la situación presente reaccionamos como en aquella ocasión. A pesar de que la búsqueda transderivacional nos obliga a generalizar las experiencias y es la base del aprendizaje, por otro lado eso nos lleva a tener muy pocas opciones disponibles, a tener una gama limitada de soluciones para resolver un problema, a poseer un grupo extremadamente limitado de modelos adecuados. Las analogías nos hacen centrarnos en muy pocas variables. Una vez que hemos tenido una respuesta, volvemos a utilizar el mismo recurso una y otra vez ante situaciones que nuestro cerebro interpreta como similares. Generalmente las analogías funcionan de dos en dos. Sin embargo, nuestro cerebro puede procesar múltiples opciones, no sólo dos. Esa es la diferencia entre usar o no usar la inteligencia. Digamos que nuestro programa básico utiliza dos opciones y que el programa avanzado puede utilizar múltiples opciones. El hecho de que el cerebro del hombre tenga la particularidad funcional de no establecer diferencias cualitativas entre experiencias reales y experiencias construidas en la mente puede ayudar a acceder a ese potencial latente. Plantear alternativas es salirse de lo establecido. Los grandes cocineros se plantean mezclas de ingredientes aparentemente incompatibles. ¿Cómo sería si mezclara fresas con tomates, lo horneara y le diera un toque de vodka?