El que no vive para servir, no sirve para vivir.
El diseño adecuado de grupos de trabajo en manufactura es muy favorable para la organización. Estas estructuras deben considerar la comunicación, colaboración y compromiso, entre otros aspectos.
Se dice fácil, pero es un reto que no todas las empresas pueden hacer realidad. Es más, en ocasiones, ni siquiera se entiende a fondo su contenido y alcances. A muchas personas les gusta la idea de pertenecer a un equipo que tiene un alto desempeño, un equipo ganador, pero lo cierto es que el concepto debe reservarse para aquéllos que realmente lo son.
El problema parece ser que no existe una definición clara sobre el formato y contenido de los equipos de alto desempeño o High Performance Teams (HPT), cuyos primeros ejemplos se atribuyen al modelo de manufactura de Toyota. Tuvieron un periodo de euforia entre los años 70 y 80, durante el proceso de downsizing que ‘aplanó' la estructura de las grandes compañías industriales.
En esos tiempos de reingeniería y automatización se redujeron los niveles jerárquicos, se abolieron estructuras verticales y se fomentó una cultura horizontal basada en la colaboración, comunicación, autogestión, compromiso y empowerment (empoderamiento o distribución del poder de decisión).
Fue una época de grandes avances y llegó a decirse que el teamwork era la clave del éxito para empresas como General Electric (GE), General Motors (GM), Boeing y Kraft Foods. A lo largo de esos años, y hasta mediados de los 90, se consolidaron fórmulas centradas en el concepto del trabajo en equipo, como los team en ‘estrella', los círculos de mejora continua -de calidad o de Deming-, los equipos autodirigidos, etcétera. Algunos de estos ejercicios tuvieron una enorme difusión y derivaron en experiencias, cursos, talleres y mejoras. También se desprenden de aquí otras herramientas y filosofías de mejora continua, como manufactura esbelta, kaizen, seis sigma, entre otras.
Como ocurre con las estrategias de alto impacto, la euforia alimentó cierta corrupción de la filosofía del teamwork, algo que no se puede improvisar y que requiere cambios profundos en el manejo de los recursos humanos, los incentivos, la estructura de la organización, el liderazgo y la toma de decisiones. El management autoritario o autocrático es uno de los mayores enemigos del trabajo en equipo y, por lo mismo, muchas iniciativas alentadas de manera vertical o con escasa comprensión de la mecánica llevaron a repetidos fracasos, de acuerdo con los propios especialistas.
EL ‘TEAMWORK' REGRESA
En los últimos años, sin embargo, los equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) se han reanimado, quizá por presión de la crisis global, la recesión y la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. De esta manera se aprovecha la capacitación y experiencia de los trabajadores y supervisores, que son quienes conocen a detalle la maquinaria y los procesos, y tienen visibilidad con proveedores, clientes y cadena de abastecimientos. El trabajo en equipo se ha enriquecido con filosofías como el coaching, técnicas de liderazgo, etcétera.
Martín Folino, socio de Accenture México para la consultoría de Talento y Desempeño Organizacional, explica que si bien el concepto de equipos de alto rendimiento es más afín con áreas de manufactura y pisos industriales, se está extendiendo a las áreas de diseño de proyectos, la alta dirección, incluso, a las empresas de servicios. Aun así, es importante que todos los equipos respeten las características centrales, como la definición de roles específicos, un objetivo definido y un tiempo limitado de operación. "Hay elementos imprescindibles -dice Folino-, in-cluyendo la asignación de roles específicos a los integrantes del equipo. Cada quien tiene una responsabilidad, y por eso es común la analogía con los equipos de futbol. Son autónomos y están focalizados en resultados específicos, por lo cual es necesario incorporar métricas. No hay alto desempeño sin indicadores".
María Fonseca Paredes, directora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey (ITESM), campus Estado de México, coincide con esta visión, que excluye a los equipos que tienen metas no cuantificables o que no están limitadas a un periodo de tiempo. "No se puede llamar equipo de alto desempeño a un gabinete ministerial o a un grupo -de vendedores, consultores, deportistas, etcétera- que se comprometan a trabajar ‘más duro' o a ‘ponerse las pilas'. Un equipo deportivo o directivo, con grandes estrellas individuales, no necesariamente forma un equipo de esta naturaleza. Quizá sean un buen grupo, entusiasta y enfocado, pero no un equipo de alto desempeño".
Los especialistas consultados agregan que muchos de los equipos operativos en áreas industriales se desintegran una vez que alcanzan su objetivo, o se reorganizan para asumir una tarea diferente. En una ocasión sus miembros pueden estar interesados en aumentar la productividad, pero el siguiente reto, con una integración modificada, podría centrarse en mejorar la seguridad industrial, ahorrar energía y reducir desperdicios, por ejemplo. Los equipos de alto desempeño interdisciplinarios son útiles cuando se requiere gestionar el cambio y en los procesos de mejora continua, donde se necesita de conocimientos especializados.
DEMOCRACIA Y TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más conflictivos alrededor de los equipos de trabajo se refiere al gobierno y la dirección, a la búsqueda de consensos y al papel de líder. Muchos promotores del coaching y la psicología emocional aseguran haber hecho importantes contribuciones en este campo.
Folino explica que para promover la vida de estos equipos se requiere un liderazgo empresarial que estimule la autonomía, participación y comunicación. "Los equipos se diseñan para el desarrollo de las personas, y el acceso a la información es básico para la búsqueda de consensos. La toma de decisiones siempre se hace de manera democrática, y todos deben participar y emitir sus opiniones. Aun así, hay decisiones que se toman de manera emergente, por políticas o siguiendo procedimientos. Consenso significa que todos los miembros del equipo pueden comprometerse con una decisión o una idea, aunque no estén de acuerdo con ella. Si buscamos satisfacer a todos se corre el riesgo de crear un objeto burocrático".
Fonseca explica que los trabajos en equipo generan por su propia naturaleza un importante número de conflictos, justamente porque de ellos se espera que tengan un gran intercambio de ideas y opiniones. "Quizá se perciban como algo ruidoso, pero justamente esa vitalidad los hace creativos, y activos, y mantienen el interés y el compromiso".
La especialista del ITESM introduce también el concepto de ‘liderazgo participativo', donde se procura que la dirección sea rotatoria y pase por diferentes personas según las habilidades que se requieren en cada fase del proyecto o de manera periódica. "Es un liderazgo que aprende", comenta, y no necesariamente está ligada a la idea de los liderazgos ‘naturales'. "Los equipos de alto rendimiento generan un cierto grado de estrés, pero este ingrediente no es negativo, sino al contrario, un incentivo para aprender a manejar la incertidumbre implícita en cada proyecto. La innovación y las ideas de ruptura contienen una dosis de riesgo e incertidumbre, y todo esto forma parte del aprendizaje".
PARA QUÉ SIRVEN LOS EQUIPOS
Claudio David Noriega, consultor en temas de innovación de procesos para Accenture, en Coral Gables, Florida, trabaja desde hace una década en proyectos de transformación de negocios operados por medio de equipos. Recientemente concluyó la reestructura de una empresa que tiene presencia en más de 20 países. En lugar de hacerse en grandes planos y mediante decisiones verticales de alto impacto y larga duración, la transformación fue fragmentada en centenares de pequeños proyectos comisionados a grupos de alto desempeño. Esto permitió que los problemas se resolvieran en el nivel más adecuado, casi siempre donde están las personas que los entienden mejor o son más afectadas por el cambio.
"Nos dio la oportunidad de utilizar todo tipo de herramientas y de conocer diferentes líderes y plataformas culturales. Es muy importante estudiar la operación del equipo y la relación del líder con los demás participantes y el resto de la organización. Tenemos que hablar de alto desempeño, pero también de sustentabilidad y de manejo del cambio. Es muy importante saber que tienen voz y son escuchados para mejorar los procesos", dice Noriega.
Explica que, según las circunstancias, es importante identificar y reclutar a los líderes naturales, que tienen facilidad para comunicarse y dirigir, y que en otras condiciones también es útil que el liderazgo sea rotatorio, para que todos los miembros del equipo aprendan diferentes roles y comprendan a los demás. En cuanto a la duración, el especialista es claro: los mejores proyectos son los que tienen un impacto de alto valor y corta duración, sólo unas cuantas semanas y nunca más allá de seis meses. Si un proyecto debe durar 15 ó 18 meses, la solución es fraccionarlo en tres o cuatro meses, cada uno con avances incrementales.
"No se puede pensar en un equipo de alto desempeño que trabaja sin una meta o un límite de tiempo claramente visible. El compromiso y el foco no se pueden sostener de manera permanente y, al cabo de las semanas, empiezan a decaer. Los equipos están mentalizados para alcanzar resultados rápidos, no para ‘navegar' de manera poco definida".
La organización basada en equipos es una visión muy afín con los procesos de ruptura e innovación que se requieren para lograr una transformación de fondo. Folino asegura que los equipos son muy buena herramienta para introducir el contenido disruptivo de la innovación. "Si ponemos el desempeño como elemento crítico y lo basamos en métricas, podemos mejorarlo y encontrar una forma de ruptura que permita nuevos niveles de funcionamiento".
A decir de Noriega, muchas veces se asocian los equipos de alto rendimiento con Toyota y las filosofías orientales, por el supuesto de que en esos países hay una cultura de disciplina, humildad y respeto entre las personas. Aun así, "en todos lados se pueden crear equipos funcionales que trabajen de manera intensa con incentivos individuales o grupales como un premio de productividad, aprender algo nuevo o sólo capacitarse".
Asegura que en contadas ocasiones se recomienda un premio económico. Si las cosas se hacen bien, la gente se da por satisfecha con el sólo hecho de contribuir a un logro y tener cierto grado de reconocimiento.
jueves, 4 de marzo de 2010
Aprende a delegar
Controlar todas las áreas de tu negocio puede ser el freno para tu crecimiento. Sigue los consejos de Ezequiel Farca y convierte a tus colaboradores en el motor de tu empresa.
Cuando un negocio nace, es común que el emprendedor haga de todo. Es el administrador que genera los proyectos, sale a buscar clientes, paga, cobra, funge como reclutador y, en ocasiones, es también el que baja la cortina.
Pero, ¿qué pasa cuando una empresa depende sólo de una persona? Respuesta: el crecimiento se limita. Este fue el caso de Ezequiel Farca, un diseñador industrial que en los últimos nueve años se ha dedicado a establecer estrategias e implementar herramientas que le den independencia a su negocio, un reconocido estudio de arquitectura y diseño interior de la Ciudad de México.
“Cuando lo tienes que hacer todo tú, aunque tengas un millón de clientes no vas a poder atenderlos”, afirma. “No hay una persona que lo sepa todo, pero cuando se trata de tu negocio a veces te vuelves un poco terco. Primer error, porque hay un punto en el que físicamente no puedes”.
Cuando comprendió que su firma debía funcionar sola, el emprendedor dio un primer paso: aceptó sus errores, paulatinamente dejó de ser un “todólogo” y elaboró un plan basado en tres ejes: tener todo por escrito, invertir en tecnología y fortalecer a su equipo de trabajo.
Y lo logró. Hoy, la mayoría de las áreas de su empresa están preparadas para trabajar sin él al frente. Además Farca afirma que están superando el tema de la crisis y, aunque cuando empezó hace 19 años su cartera de clientes crecía al doble cada año, hoy su empresa con planeación logró la estabilidad.
“Estoy convencido de que para que una empresa crezca el cambio empieza por ti”, afirma. “Por eso acepté que necesitaba personas que tuvieran la capacitación de crear ambientes tal y como yo lo haría, pero también que requeríamos tecnología para coordinar todos los procesos”.
El esfuerzo por alinear todas las áreas ha dado importantes resultados. Y aunque queda un largo camino por recorrer, su empresa –la cual lleva su nombre– se ha posicionado como la primera compañía mexicana en ofrecer servicios integrales de diseño y arquitectura interior para cualquier espacio, desde hoteles hasta centros comerciales.
Y no sólo eso. Hoy, el pequeño negocio que fundó hace casi 20 años en la casa de sus padres cuenta con 22 empleados y más de 20 clientes de la talla de Aeroméxico, Comex y desarrolladores como Corian Dupont, Grupo Urrea, Nouvel Studio y Res – In.
¿Algo más? La firma Ezequiel Farca logró posicionar sus servicios a través de sus colaboraciones de diseño con los arquitectos y desarrolladores mexicanos más renombrados. Por ejemplo, trabajó con Enrique Norten en la línea de muebles del Hotel Habita, con Grupo Danhos en el proyecto Reforma 222 y con el grupo hotelero Hábita en el diseño y la fabricación del mobiliario para Hotel/Hotel, un nuevo desarrollo en Acapulco. “Todo es gracias al equipo de trabajo”.
Fortalece tus debilidadesComo cualquier profesional que desea ofrecer sus servicios de manera independiente, Farca comenzó a diseñar en 1991 desde la casa de sus padres. Aunque en 1995 abrió su primer despacho de diseño, fue hasta 2000 que decidió abrir una empresa en forma. Desde el inicio ganó clientes y obtuvo ganancias, pero para posicionarse como un gran diseñador necesitaba seguir con su formación, así que decidió estudiar una maestría en Barcelona. Tomó sus maletas y dejó encargado su negocio.
¿El resultado? Al regresar, las cifras no cuadraban y tenía clientes descontentos. Aquí comenzó la tendencia del emprendedor por tener las cosas bajo su control. Hasta que se acercó con uno de sus amigos que se dedicaba a dar consultoría a negocios. “Me dijo: lo que tienes que hacer es crear una empresa. Yo creía que ya la tenía, pero habían fallas tan básicas como las relacionadas al área de administración”, explica.
Entonces, de la mano de asesores y expertos, hizo un diagnóstico de la organización y detectó qué era lo que necesitaba mejorar. Los resultados eran sorprendentes. Como él no se sentaba con su equipo a hacer retroalimentación de los proyectos, no sabía a ciencia cierta qué quería su mercado, y así era imposible lograr que sus colaboradores estuvieran alineados creativamente con él.
Por otra parte, los reportes financieros estaban incompletos y todos los clientes pedían la presencia de Ezequiel en cada uno de los proyectos. “Ahora nos llega un proyecto y mi nivel de involucramiento es sólo conceptual, el resto lo llevan los gerentes de células y nombramos a un director de proyecto que hace que el trabajo sea de máxima calidad”. Cualquier empresa puede lograr este cambio, pero Ezequiel recomienda que aunque existan cosas que haga tu equipo de trabajo, la clave es no descuidar tus cuentas clave. “Yo delego, pero con prioridades”, apunta.
Los ingredientes básicos en la profesionalización de Ezequiel Farca fueron crear manuales de procedimientos y completar su plan de negocios –que con el tiempo se hizo más sólido–. La meta estaba clara: él quería ser empresario y no un simple diseñador sobre el que recaen las responsabilidades.
Entonces creó una estructura organizacional, definió todos los puestos que requería su negocio y luego realizó flujos de trabajo. En ellos describió cada proceso desde el momento en que llega a un cliente y la manera en que se le atiende, hasta el diseño de los muebles y el espacio, y los tiempos de entrega. Así cualquier empleado sabe qué hacer ante determinadas situaciones.
En suma, la empresa forma parte de la red de emprendedores de la aceleradora de negocios Endeavor.
Pero toma en cuenta que detectar las fallas de una compañía no es una tarea sencilla, necesitas humildad para reconocer que no lo estás haciendo bien. En el caso de Farca, antes de buscar asesoría, institucionalizarse y tener todo por escrito, los días se enfocaban a solucionar `bomberazos´. Y es que no había una estrategia definida y el equipo no tenía herramientas para hacer una verdadera planeación de proyectos (con tiempos, funciones y costos medibles).
Otro foco rojo era que como la firma no fabricaba sus muebles y no daba seguimiento a los maquiladores, éstos les daban el precio que querían. Actualmente, aunque Ezequiel Farca fabrica sus piezas, cuando ganan proyectos en lugares remotos y complicados de llegar, buscan apoyo de maquiladores locales. Para garantizar la calidad de toda la producción la firma cuenta con manuales de fabricación. También contrataron a una persona que se dedica únicamente al departamento de compras, controlaron gastos y elaboraron una tabla de costos.
Al mismo tiempo, todos los directores de la empresa saben exactamente cuáles son las tendencias del mercado. La información fluye constantemente y saben mes con mes qué producto es el que más se vende, de qué tamaño, de qué color y de qué material. “Si no conoces esta información, ¿cómo puedes saber qué diseñar?”, apunta.
El siguiente reto será desarrollar un área de ventas que le permita al emprendedor delegar la búsqueda de clientes. “El 80% de esta tarea la hago yo y el 20% restante se genera en la tienda y nada más. Estamos reforzando justo esta parte”, añade.
Integra tecnología“Existen inversiones que tienes que hacer si lo que quieres es crecer”, dice convencido Farca. Una de ellas es la integración de soluciones tecnológicas para conocer los tiempos de entrega, los tiempos de producción, la capacidad de respuesta, los clientes frecuentes, los flujos de efectivo, etcétera.
En sus inicios la firma no contaba con ninguna herramienta administrativa para controlar ingresos y, como sucede con muchos emprendedores, todo se hacía con los recursos disponibles a mano y con esquemas caseros. Por lo tanto, la información tenía errores importantes.
“Si hubiera estudiado administración posiblemente las cosas hubieran sido más sencillas, pero no fue así y como todo dependía de mí, ocho años después de arrancar mi empresa todo era un verdadero desastre”, comenta. La recomendación radica en buscar personas que hagan eficazmente estas tareas y que busques una solución para estar ordenado.
Luego de una selección profunda entre las distintas opciones que existían en el mercado, Ezequiel adquirió en 2006 el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) de SAP para pequeñas y medianas empresas. La decisión se basó en los requerimientos del negocio, así que analizó quién podía darle (en una misma solución) información sobre el área de producción, así como luces de qué era lo que debía ordenar y cómo organizar el área de ventas.
Los beneficios son tangibles. Los directivos saben el estatus de sus entregas, pueden monitorear sus ingresos, hacer pronósticos de ventas, tener reportes inmediatos y, sobre todo, compartir información entre todas las áreas involucradas. Y no todo queda en manos de Farca. “Yo estaba acostumbrado a gritar como loco porque se supone que las cosas así funcionaban. Hoy duermo tranquilo”.
Claves• Cualquier giro de negocios puede profesionalizarse. Hazlo por escrito.• No juegues al “Llanero solitario” y pon a otras personas al frente de determinado proyecto. No hay una persona en el mundo que sepa hacerlo todo.• No tengas miedo a invertir en tecnología, así todo lo tendrás bajo control sin gastar de más o perder tiempo.• Encuentra un nicho que te apasione y hazlo rentable.• Implementa herramientas que te permitan crecer de forma ordenada. • Capacita siempre a tus empleados, ellos harán que tu negocio funcione cuando tú no estás.
Cuando un negocio nace, es común que el emprendedor haga de todo. Es el administrador que genera los proyectos, sale a buscar clientes, paga, cobra, funge como reclutador y, en ocasiones, es también el que baja la cortina.
Pero, ¿qué pasa cuando una empresa depende sólo de una persona? Respuesta: el crecimiento se limita. Este fue el caso de Ezequiel Farca, un diseñador industrial que en los últimos nueve años se ha dedicado a establecer estrategias e implementar herramientas que le den independencia a su negocio, un reconocido estudio de arquitectura y diseño interior de la Ciudad de México.
“Cuando lo tienes que hacer todo tú, aunque tengas un millón de clientes no vas a poder atenderlos”, afirma. “No hay una persona que lo sepa todo, pero cuando se trata de tu negocio a veces te vuelves un poco terco. Primer error, porque hay un punto en el que físicamente no puedes”.
Cuando comprendió que su firma debía funcionar sola, el emprendedor dio un primer paso: aceptó sus errores, paulatinamente dejó de ser un “todólogo” y elaboró un plan basado en tres ejes: tener todo por escrito, invertir en tecnología y fortalecer a su equipo de trabajo.
Y lo logró. Hoy, la mayoría de las áreas de su empresa están preparadas para trabajar sin él al frente. Además Farca afirma que están superando el tema de la crisis y, aunque cuando empezó hace 19 años su cartera de clientes crecía al doble cada año, hoy su empresa con planeación logró la estabilidad.
“Estoy convencido de que para que una empresa crezca el cambio empieza por ti”, afirma. “Por eso acepté que necesitaba personas que tuvieran la capacitación de crear ambientes tal y como yo lo haría, pero también que requeríamos tecnología para coordinar todos los procesos”.
El esfuerzo por alinear todas las áreas ha dado importantes resultados. Y aunque queda un largo camino por recorrer, su empresa –la cual lleva su nombre– se ha posicionado como la primera compañía mexicana en ofrecer servicios integrales de diseño y arquitectura interior para cualquier espacio, desde hoteles hasta centros comerciales.
Y no sólo eso. Hoy, el pequeño negocio que fundó hace casi 20 años en la casa de sus padres cuenta con 22 empleados y más de 20 clientes de la talla de Aeroméxico, Comex y desarrolladores como Corian Dupont, Grupo Urrea, Nouvel Studio y Res – In.
¿Algo más? La firma Ezequiel Farca logró posicionar sus servicios a través de sus colaboraciones de diseño con los arquitectos y desarrolladores mexicanos más renombrados. Por ejemplo, trabajó con Enrique Norten en la línea de muebles del Hotel Habita, con Grupo Danhos en el proyecto Reforma 222 y con el grupo hotelero Hábita en el diseño y la fabricación del mobiliario para Hotel/Hotel, un nuevo desarrollo en Acapulco. “Todo es gracias al equipo de trabajo”.
Fortalece tus debilidadesComo cualquier profesional que desea ofrecer sus servicios de manera independiente, Farca comenzó a diseñar en 1991 desde la casa de sus padres. Aunque en 1995 abrió su primer despacho de diseño, fue hasta 2000 que decidió abrir una empresa en forma. Desde el inicio ganó clientes y obtuvo ganancias, pero para posicionarse como un gran diseñador necesitaba seguir con su formación, así que decidió estudiar una maestría en Barcelona. Tomó sus maletas y dejó encargado su negocio.
¿El resultado? Al regresar, las cifras no cuadraban y tenía clientes descontentos. Aquí comenzó la tendencia del emprendedor por tener las cosas bajo su control. Hasta que se acercó con uno de sus amigos que se dedicaba a dar consultoría a negocios. “Me dijo: lo que tienes que hacer es crear una empresa. Yo creía que ya la tenía, pero habían fallas tan básicas como las relacionadas al área de administración”, explica.
Entonces, de la mano de asesores y expertos, hizo un diagnóstico de la organización y detectó qué era lo que necesitaba mejorar. Los resultados eran sorprendentes. Como él no se sentaba con su equipo a hacer retroalimentación de los proyectos, no sabía a ciencia cierta qué quería su mercado, y así era imposible lograr que sus colaboradores estuvieran alineados creativamente con él.
Por otra parte, los reportes financieros estaban incompletos y todos los clientes pedían la presencia de Ezequiel en cada uno de los proyectos. “Ahora nos llega un proyecto y mi nivel de involucramiento es sólo conceptual, el resto lo llevan los gerentes de células y nombramos a un director de proyecto que hace que el trabajo sea de máxima calidad”. Cualquier empresa puede lograr este cambio, pero Ezequiel recomienda que aunque existan cosas que haga tu equipo de trabajo, la clave es no descuidar tus cuentas clave. “Yo delego, pero con prioridades”, apunta.
Los ingredientes básicos en la profesionalización de Ezequiel Farca fueron crear manuales de procedimientos y completar su plan de negocios –que con el tiempo se hizo más sólido–. La meta estaba clara: él quería ser empresario y no un simple diseñador sobre el que recaen las responsabilidades.
Entonces creó una estructura organizacional, definió todos los puestos que requería su negocio y luego realizó flujos de trabajo. En ellos describió cada proceso desde el momento en que llega a un cliente y la manera en que se le atiende, hasta el diseño de los muebles y el espacio, y los tiempos de entrega. Así cualquier empleado sabe qué hacer ante determinadas situaciones.
En suma, la empresa forma parte de la red de emprendedores de la aceleradora de negocios Endeavor.
Pero toma en cuenta que detectar las fallas de una compañía no es una tarea sencilla, necesitas humildad para reconocer que no lo estás haciendo bien. En el caso de Farca, antes de buscar asesoría, institucionalizarse y tener todo por escrito, los días se enfocaban a solucionar `bomberazos´. Y es que no había una estrategia definida y el equipo no tenía herramientas para hacer una verdadera planeación de proyectos (con tiempos, funciones y costos medibles).
Otro foco rojo era que como la firma no fabricaba sus muebles y no daba seguimiento a los maquiladores, éstos les daban el precio que querían. Actualmente, aunque Ezequiel Farca fabrica sus piezas, cuando ganan proyectos en lugares remotos y complicados de llegar, buscan apoyo de maquiladores locales. Para garantizar la calidad de toda la producción la firma cuenta con manuales de fabricación. También contrataron a una persona que se dedica únicamente al departamento de compras, controlaron gastos y elaboraron una tabla de costos.
Al mismo tiempo, todos los directores de la empresa saben exactamente cuáles son las tendencias del mercado. La información fluye constantemente y saben mes con mes qué producto es el que más se vende, de qué tamaño, de qué color y de qué material. “Si no conoces esta información, ¿cómo puedes saber qué diseñar?”, apunta.
El siguiente reto será desarrollar un área de ventas que le permita al emprendedor delegar la búsqueda de clientes. “El 80% de esta tarea la hago yo y el 20% restante se genera en la tienda y nada más. Estamos reforzando justo esta parte”, añade.
Integra tecnología“Existen inversiones que tienes que hacer si lo que quieres es crecer”, dice convencido Farca. Una de ellas es la integración de soluciones tecnológicas para conocer los tiempos de entrega, los tiempos de producción, la capacidad de respuesta, los clientes frecuentes, los flujos de efectivo, etcétera.
En sus inicios la firma no contaba con ninguna herramienta administrativa para controlar ingresos y, como sucede con muchos emprendedores, todo se hacía con los recursos disponibles a mano y con esquemas caseros. Por lo tanto, la información tenía errores importantes.
“Si hubiera estudiado administración posiblemente las cosas hubieran sido más sencillas, pero no fue así y como todo dependía de mí, ocho años después de arrancar mi empresa todo era un verdadero desastre”, comenta. La recomendación radica en buscar personas que hagan eficazmente estas tareas y que busques una solución para estar ordenado.
Luego de una selección profunda entre las distintas opciones que existían en el mercado, Ezequiel adquirió en 2006 el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) de SAP para pequeñas y medianas empresas. La decisión se basó en los requerimientos del negocio, así que analizó quién podía darle (en una misma solución) información sobre el área de producción, así como luces de qué era lo que debía ordenar y cómo organizar el área de ventas.
Los beneficios son tangibles. Los directivos saben el estatus de sus entregas, pueden monitorear sus ingresos, hacer pronósticos de ventas, tener reportes inmediatos y, sobre todo, compartir información entre todas las áreas involucradas. Y no todo queda en manos de Farca. “Yo estaba acostumbrado a gritar como loco porque se supone que las cosas así funcionaban. Hoy duermo tranquilo”.
Claves• Cualquier giro de negocios puede profesionalizarse. Hazlo por escrito.• No juegues al “Llanero solitario” y pon a otras personas al frente de determinado proyecto. No hay una persona en el mundo que sepa hacerlo todo.• No tengas miedo a invertir en tecnología, así todo lo tendrás bajo control sin gastar de más o perder tiempo.• Encuentra un nicho que te apasione y hazlo rentable.• Implementa herramientas que te permitan crecer de forma ordenada. • Capacita siempre a tus empleados, ellos harán que tu negocio funcione cuando tú no estás.
El equipo que necesita
El diseño adecuado de grupos de trabajo en manufactura es muy favorable para la organización. Estas estructuras deben considerar la comunicación, colaboración y compromiso, entre otros aspectos.
Se dice fácil, pero es un reto que no todas las empresas pueden hacer realidad. Es más, en ocasiones, ni siquiera se entiende a fondo su contenido y alcances. A muchas personas les gusta la idea de pertenecer a un equipo que tiene un alto desempeño, un equipo ganador, pero lo cierto es que el concepto debe reservarse para aquéllos que realmente lo son.
El problema parece ser que no existe una definición clara sobre el formato y contenido de los equipos de alto desempeño o High Performance Teams (HPT), cuyos primeros ejemplos se atribuyen al modelo de manufactura de Toyota. Tuvieron un periodo de euforia entre los años 70 y 80, durante el proceso de downsizing que ‘aplanó' la estructura de las grandes compañías industriales.
En esos tiempos de reingeniería y automatización se redujeron los niveles jerárquicos, se abolieron estructuras verticales y se fomentó una cultura horizontal basada en la colaboración, comunicación, autogestión, compromiso y empowerment (empoderamiento o distribución del poder de decisión).
Fue una época de grandes avances y llegó a decirse que el teamwork era la clave del éxito para empresas como General Electric (GE), General Motors (GM), Boeing y Kraft Foods. A lo largo de esos años, y hasta mediados de los 90, se consolidaron fórmulas centradas en el concepto del trabajo en equipo, como los team en ‘estrella', los círculos de mejora continua -de calidad o de Deming-, los equipos autodirigidos, etcétera. Algunos de estos ejercicios tuvieron una enorme difusión y derivaron en experiencias, cursos, talleres y mejoras. También se desprenden de aquí otras herramientas y filosofías de mejora continua, como manufactura esbelta, kaizen, seis sigma, entre otras.
Como ocurre con las estrategias de alto impacto, la euforia alimentó cierta corrupción de la filosofía del teamwork, algo que no se puede improvisar y que requiere cambios profundos en el manejo de los recursos humanos, los incentivos, la estructura de la organización, el liderazgo y la toma de decisiones. El management autoritario o autocrático es uno de los mayores enemigos del trabajo en equipo y, por lo mismo, muchas iniciativas alentadas de manera vertical o con escasa comprensión de la mecánica llevaron a repetidos fracasos, de acuerdo con los propios especialistas.
EL ‘TEAMWORK' REGRESA
En los últimos años, sin embargo, los equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) se han reanimado, quizá por presión de la crisis global, la recesión y la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. De esta manera se aprovecha la capacitación y experiencia de los trabajadores y supervisores, que son quienes conocen a detalle la maquinaria y los procesos, y tienen visibilidad con proveedores, clientes y cadena de abastecimientos. El trabajo en equipo se ha enriquecido con filosofías como el coaching, técnicas de liderazgo, etcétera.
Martín Folino, socio de Accenture México para la consultoría de Talento y Desempeño Organizacional, explica que si bien el concepto de equipos de alto rendimiento es más afín con áreas de manufactura y pisos industriales, se está extendiendo a las áreas de diseño de proyectos, la alta dirección, incluso, a las empresas de servicios. Aun así, es importante que todos los equipos respeten las características centrales, como la definición de roles específicos, un objetivo definido y un tiempo limitado de operación. "Hay elementos imprescindibles -dice Folino-, in-cluyendo la asignación de roles específicos a los integrantes del equipo. Cada quien tiene una responsabilidad, y por eso es común la analogía con los equipos de futbol. Son autónomos y están focalizados en resultados específicos, por lo cual es necesario incorporar métricas. No hay alto desempeño sin indicadores".
María Fonseca Paredes, directora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey (ITESM), campus Estado de México, coincide con esta visión, que excluye a los equipos que tienen metas no cuantificables o que no están limitadas a un periodo de tiempo. "No se puede llamar equipo de alto desempeño a un gabinete ministerial o a un grupo -de vendedores, consultores, deportistas, etcétera- que se comprometan a trabajar ‘más duro' o a ‘ponerse las pilas'. Un equipo deportivo o directivo, con grandes estrellas individuales, no necesariamente forma un equipo de esta naturaleza. Quizá sean un buen grupo, entusiasta y enfocado, pero no un equipo de alto desempeño".
Los especialistas consultados agregan que muchos de los equipos operativos en áreas industriales se desintegran una vez que alcanzan su objetivo, o se reorganizan para asumir una tarea diferente. En una ocasión sus miembros pueden estar interesados en aumentar la productividad, pero el siguiente reto, con una integración modificada, podría centrarse en mejorar la seguridad industrial, ahorrar energía y reducir desperdicios, por ejemplo. Los equipos de alto desempeño interdisciplinarios son útiles cuando se requiere gestionar el cambio y en los procesos de mejora continua, donde se necesita de conocimientos especializados.
DEMOCRACIA Y TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más conflictivos alrededor de los equipos de trabajo se refiere al gobierno y la dirección, a la búsqueda de consensos y al papel de líder. Muchos promotores del coaching y la psicología emocional aseguran haber hecho importantes contribuciones en este campo.
Folino explica que para promover la vida de estos equipos se requiere un liderazgo empresarial que estimule la autonomía, participación y comunicación. "Los equipos se diseñan para el desarrollo de las personas, y el acceso a la información es básico para la búsqueda de consensos. La toma de decisiones siempre se hace de manera democrática, y todos deben participar y emitir sus opiniones. Aun así, hay decisiones que se toman de manera emergente, por políticas o siguiendo procedimientos. Consenso significa que todos los miembros del equipo pueden comprometerse con una decisión o una idea, aunque no estén de acuerdo con ella. Si buscamos satisfacer a todos se corre el riesgo de crear un objeto burocrático".
Fonseca explica que los trabajos en equipo generan por su propia naturaleza un importante número de conflictos, justamente porque de ellos se espera que tengan un gran intercambio de ideas y opiniones. "Quizá se perciban como algo ruidoso, pero justamente esa vitalidad los hace creativos, y activos, y mantienen el interés y el compromiso".
La especialista del ITESM introduce también el concepto de ‘liderazgo participativo', donde se procura que la dirección sea rotatoria y pase por diferentes personas según las habilidades que se requieren en cada fase del proyecto o de manera periódica. "Es un liderazgo que aprende", comenta, y no necesariamente está ligada a la idea de los liderazgos ‘naturales'. "Los equipos de alto rendimiento generan un cierto grado de estrés, pero este ingrediente no es negativo, sino al contrario, un incentivo para aprender a manejar la incertidumbre implícita en cada proyecto. La innovación y las ideas de ruptura contienen una dosis de riesgo e incertidumbre, y todo esto forma parte del aprendizaje".
PARA QUÉ SIRVEN LOS EQUIPOS
Claudio David Noriega, consultor en temas de innovación de procesos para Accenture, en Coral Gables, Florida, trabaja desde hace una década en proyectos de transformación de negocios operados por medio de equipos. Recientemente concluyó la reestructura de una empresa que tiene presencia en más de 20 países. En lugar de hacerse en grandes planos y mediante decisiones verticales de alto impacto y larga duración, la transformación fue fragmentada en centenares de pequeños proyectos comisionados a grupos de alto desempeño. Esto permitió que los problemas se resolvieran en el nivel más adecuado, casi siempre donde están las personas que los entienden mejor o son más afectadas por el cambio.
"Nos dio la oportunidad de utilizar todo tipo de herramientas y de conocer diferentes líderes y plataformas culturales. Es muy importante estudiar la operación del equipo y la relación del líder con los demás participantes y el resto de la organización. Tenemos que hablar de alto desempeño, pero también de sustentabilidad y de manejo del cambio. Es muy importante saber que tienen voz y son escuchados para mejorar los procesos", dice Noriega.
Explica que, según las circunstancias, es importante identificar y reclutar a los líderes naturales, que tienen facilidad para comunicarse y dirigir, y que en otras condiciones también es útil que el liderazgo sea rotatorio, para que todos los miembros del equipo aprendan diferentes roles y comprendan a los demás. En cuanto a la duración, el especialista es claro: los mejores proyectos son los que tienen un impacto de alto valor y corta duración, sólo unas cuantas semanas y nunca más allá de seis meses. Si un proyecto debe durar 15 ó 18 meses, la solución es fraccionarlo en tres o cuatro meses, cada uno con avances incrementales.
"No se puede pensar en un equipo de alto desempeño que trabaja sin una meta o un límite de tiempo claramente visible. El compromiso y el foco no se pueden sostener de manera permanente y, al cabo de las semanas, empiezan a decaer. Los equipos están mentalizados para alcanzar resultados rápidos, no para ‘navegar' de manera poco definida".
La organización basada en equipos es una visión muy afín con los procesos de ruptura e innovación que se requieren para lograr una transformación de fondo. Folino asegura que los equipos son muy buena herramienta para introducir el contenido disruptivo de la innovación. "Si ponemos el desempeño como elemento crítico y lo basamos en métricas, podemos mejorarlo y encontrar una forma de ruptura que permita nuevos niveles de funcionamiento".
A decir de Noriega, muchas veces se asocian los equipos de alto rendimiento con Toyota y las filosofías orientales, por el supuesto de que en esos países hay una cultura de disciplina, humildad y respeto entre las personas. Aun así, "en todos lados se pueden crear equipos funcionales que trabajen de manera intensa con incentivos individuales o grupales como un premio de productividad, aprender algo nuevo o sólo capacitarse".
Asegura que en contadas ocasiones se recomienda un premio económico. Si las cosas se hacen bien, la gente se da por satisfecha con el sólo hecho de contribuir a un logro y tener cierto grado de reconocimiento.
Se dice fácil, pero es un reto que no todas las empresas pueden hacer realidad. Es más, en ocasiones, ni siquiera se entiende a fondo su contenido y alcances. A muchas personas les gusta la idea de pertenecer a un equipo que tiene un alto desempeño, un equipo ganador, pero lo cierto es que el concepto debe reservarse para aquéllos que realmente lo son.
El problema parece ser que no existe una definición clara sobre el formato y contenido de los equipos de alto desempeño o High Performance Teams (HPT), cuyos primeros ejemplos se atribuyen al modelo de manufactura de Toyota. Tuvieron un periodo de euforia entre los años 70 y 80, durante el proceso de downsizing que ‘aplanó' la estructura de las grandes compañías industriales.
En esos tiempos de reingeniería y automatización se redujeron los niveles jerárquicos, se abolieron estructuras verticales y se fomentó una cultura horizontal basada en la colaboración, comunicación, autogestión, compromiso y empowerment (empoderamiento o distribución del poder de decisión).
Fue una época de grandes avances y llegó a decirse que el teamwork era la clave del éxito para empresas como General Electric (GE), General Motors (GM), Boeing y Kraft Foods. A lo largo de esos años, y hasta mediados de los 90, se consolidaron fórmulas centradas en el concepto del trabajo en equipo, como los team en ‘estrella', los círculos de mejora continua -de calidad o de Deming-, los equipos autodirigidos, etcétera. Algunos de estos ejercicios tuvieron una enorme difusión y derivaron en experiencias, cursos, talleres y mejoras. También se desprenden de aquí otras herramientas y filosofías de mejora continua, como manufactura esbelta, kaizen, seis sigma, entre otras.
Como ocurre con las estrategias de alto impacto, la euforia alimentó cierta corrupción de la filosofía del teamwork, algo que no se puede improvisar y que requiere cambios profundos en el manejo de los recursos humanos, los incentivos, la estructura de la organización, el liderazgo y la toma de decisiones. El management autoritario o autocrático es uno de los mayores enemigos del trabajo en equipo y, por lo mismo, muchas iniciativas alentadas de manera vertical o con escasa comprensión de la mecánica llevaron a repetidos fracasos, de acuerdo con los propios especialistas.
EL ‘TEAMWORK' REGRESA
En los últimos años, sin embargo, los equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) se han reanimado, quizá por presión de la crisis global, la recesión y la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. De esta manera se aprovecha la capacitación y experiencia de los trabajadores y supervisores, que son quienes conocen a detalle la maquinaria y los procesos, y tienen visibilidad con proveedores, clientes y cadena de abastecimientos. El trabajo en equipo se ha enriquecido con filosofías como el coaching, técnicas de liderazgo, etcétera.
Martín Folino, socio de Accenture México para la consultoría de Talento y Desempeño Organizacional, explica que si bien el concepto de equipos de alto rendimiento es más afín con áreas de manufactura y pisos industriales, se está extendiendo a las áreas de diseño de proyectos, la alta dirección, incluso, a las empresas de servicios. Aun así, es importante que todos los equipos respeten las características centrales, como la definición de roles específicos, un objetivo definido y un tiempo limitado de operación. "Hay elementos imprescindibles -dice Folino-, in-cluyendo la asignación de roles específicos a los integrantes del equipo. Cada quien tiene una responsabilidad, y por eso es común la analogía con los equipos de futbol. Son autónomos y están focalizados en resultados específicos, por lo cual es necesario incorporar métricas. No hay alto desempeño sin indicadores".
María Fonseca Paredes, directora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey (ITESM), campus Estado de México, coincide con esta visión, que excluye a los equipos que tienen metas no cuantificables o que no están limitadas a un periodo de tiempo. "No se puede llamar equipo de alto desempeño a un gabinete ministerial o a un grupo -de vendedores, consultores, deportistas, etcétera- que se comprometan a trabajar ‘más duro' o a ‘ponerse las pilas'. Un equipo deportivo o directivo, con grandes estrellas individuales, no necesariamente forma un equipo de esta naturaleza. Quizá sean un buen grupo, entusiasta y enfocado, pero no un equipo de alto desempeño".
Los especialistas consultados agregan que muchos de los equipos operativos en áreas industriales se desintegran una vez que alcanzan su objetivo, o se reorganizan para asumir una tarea diferente. En una ocasión sus miembros pueden estar interesados en aumentar la productividad, pero el siguiente reto, con una integración modificada, podría centrarse en mejorar la seguridad industrial, ahorrar energía y reducir desperdicios, por ejemplo. Los equipos de alto desempeño interdisciplinarios son útiles cuando se requiere gestionar el cambio y en los procesos de mejora continua, donde se necesita de conocimientos especializados.
DEMOCRACIA Y TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más conflictivos alrededor de los equipos de trabajo se refiere al gobierno y la dirección, a la búsqueda de consensos y al papel de líder. Muchos promotores del coaching y la psicología emocional aseguran haber hecho importantes contribuciones en este campo.
Folino explica que para promover la vida de estos equipos se requiere un liderazgo empresarial que estimule la autonomía, participación y comunicación. "Los equipos se diseñan para el desarrollo de las personas, y el acceso a la información es básico para la búsqueda de consensos. La toma de decisiones siempre se hace de manera democrática, y todos deben participar y emitir sus opiniones. Aun así, hay decisiones que se toman de manera emergente, por políticas o siguiendo procedimientos. Consenso significa que todos los miembros del equipo pueden comprometerse con una decisión o una idea, aunque no estén de acuerdo con ella. Si buscamos satisfacer a todos se corre el riesgo de crear un objeto burocrático".
Fonseca explica que los trabajos en equipo generan por su propia naturaleza un importante número de conflictos, justamente porque de ellos se espera que tengan un gran intercambio de ideas y opiniones. "Quizá se perciban como algo ruidoso, pero justamente esa vitalidad los hace creativos, y activos, y mantienen el interés y el compromiso".
La especialista del ITESM introduce también el concepto de ‘liderazgo participativo', donde se procura que la dirección sea rotatoria y pase por diferentes personas según las habilidades que se requieren en cada fase del proyecto o de manera periódica. "Es un liderazgo que aprende", comenta, y no necesariamente está ligada a la idea de los liderazgos ‘naturales'. "Los equipos de alto rendimiento generan un cierto grado de estrés, pero este ingrediente no es negativo, sino al contrario, un incentivo para aprender a manejar la incertidumbre implícita en cada proyecto. La innovación y las ideas de ruptura contienen una dosis de riesgo e incertidumbre, y todo esto forma parte del aprendizaje".
PARA QUÉ SIRVEN LOS EQUIPOS
Claudio David Noriega, consultor en temas de innovación de procesos para Accenture, en Coral Gables, Florida, trabaja desde hace una década en proyectos de transformación de negocios operados por medio de equipos. Recientemente concluyó la reestructura de una empresa que tiene presencia en más de 20 países. En lugar de hacerse en grandes planos y mediante decisiones verticales de alto impacto y larga duración, la transformación fue fragmentada en centenares de pequeños proyectos comisionados a grupos de alto desempeño. Esto permitió que los problemas se resolvieran en el nivel más adecuado, casi siempre donde están las personas que los entienden mejor o son más afectadas por el cambio.
"Nos dio la oportunidad de utilizar todo tipo de herramientas y de conocer diferentes líderes y plataformas culturales. Es muy importante estudiar la operación del equipo y la relación del líder con los demás participantes y el resto de la organización. Tenemos que hablar de alto desempeño, pero también de sustentabilidad y de manejo del cambio. Es muy importante saber que tienen voz y son escuchados para mejorar los procesos", dice Noriega.
Explica que, según las circunstancias, es importante identificar y reclutar a los líderes naturales, que tienen facilidad para comunicarse y dirigir, y que en otras condiciones también es útil que el liderazgo sea rotatorio, para que todos los miembros del equipo aprendan diferentes roles y comprendan a los demás. En cuanto a la duración, el especialista es claro: los mejores proyectos son los que tienen un impacto de alto valor y corta duración, sólo unas cuantas semanas y nunca más allá de seis meses. Si un proyecto debe durar 15 ó 18 meses, la solución es fraccionarlo en tres o cuatro meses, cada uno con avances incrementales.
"No se puede pensar en un equipo de alto desempeño que trabaja sin una meta o un límite de tiempo claramente visible. El compromiso y el foco no se pueden sostener de manera permanente y, al cabo de las semanas, empiezan a decaer. Los equipos están mentalizados para alcanzar resultados rápidos, no para ‘navegar' de manera poco definida".
La organización basada en equipos es una visión muy afín con los procesos de ruptura e innovación que se requieren para lograr una transformación de fondo. Folino asegura que los equipos son muy buena herramienta para introducir el contenido disruptivo de la innovación. "Si ponemos el desempeño como elemento crítico y lo basamos en métricas, podemos mejorarlo y encontrar una forma de ruptura que permita nuevos niveles de funcionamiento".
A decir de Noriega, muchas veces se asocian los equipos de alto rendimiento con Toyota y las filosofías orientales, por el supuesto de que en esos países hay una cultura de disciplina, humildad y respeto entre las personas. Aun así, "en todos lados se pueden crear equipos funcionales que trabajen de manera intensa con incentivos individuales o grupales como un premio de productividad, aprender algo nuevo o sólo capacitarse".
Asegura que en contadas ocasiones se recomienda un premio económico. Si las cosas se hacen bien, la gente se da por satisfecha con el sólo hecho de contribuir a un logro y tener cierto grado de reconocimiento.
Evita la lucha de egos en tu trabajo
Un buen equipo labora mejor si hay química entre ellos. No es regla elegir a los más talentosos; 75% de los mexicanos prefiere alcanzar sus objetivos de trabajo en forma grupal, dice un estudio.
"Más vale solo que mal acompañado" reza un refrán que tal vez no aplique del todo para los mexicanos. Un 75% reconoce que la mayoría de sus actividades laborales prefiere hacerlas entre personas de su mismo equipo u otros departamentos, y sólo un 25% responde que prefiere hacerlo de forma individual, señala una investigación.
La encuesta realizada por Trabajando.com entre 3,000 personas, indica que sólo un 5% de los entrevistados reconoció que no le acomoda trabajar así, y preferiría hacerlo individual, para asegurarse que las cosas se hagan bien. En cambio un 55% está satisfecho con ese modelo de operación por considerarlo una buena opción para tomar mejores decisiones en conjunto.
"Para lograr buenos resultados (en esa dinámica) deben verse recompensados los esfuerzos. Ahí está el desafío de las empresas, en reconocer los resultados, identificar las necesidades de cada uno, facilitar la participación, limar asperezas y apoyarse ante los fracasos. Sólo así se tiene empleados más motivados y productivos", comenta la directora de esa bolsa de reclutamiento, Margarita Chico.
¿Y cómo debe funcionar ese equipo? De acuerdo con un artículo titulado How to Build a Great Team, publicado en la revista Fortune, éste debe reunir entre cuatro a seis integrantes, porque si es más numeroso se pierde la coordinación.
En opinión de la psicóloga del trabajo Patricia González muchas empresas piensan que dividir un proyecto en pocos integrantes permite controlar de manera más eficiente cada actividad que realiza el empleado en el equipo, sin embargo ese no es un factor fundamental a la hora de armarlo.
Primero hay que definir las habilidades que debe reunir cada integrante según el objetivo a cumplir. Cuando se tiene un proyecto en mente hay que considerar la experiencia de cada uno y la habilidad con que cuenta para establecer relaciones interpersonales.
La psicóloga advierte que los equipos no siempre están o deberían estar formados por los trabajadores individualmente más talentosos. Eso no garantiza que tendrán el mejor rendimiento. Al contrario pueden existir diferencias entre ellos. Lo que se debe analizar es que entre ellos haya "la química" para unir sus personalidades a un mismo objetivo, y se requiere de una persona que sea capaz de unir al grupo aunque no sea una experta en todos los temas que se trabajarán.
A su vez es importante reunir otras características como:
- Acciones previas: reunir a tres personas y decirles: "ahora trabajen juntas" no siempre da los resultados anhelados. Antes de llegar a ese paso o "ya en el camino cuando estén laborando bajo un mismo reto" hay que tomarse un rato para platicar con cada uno de los integrantes y expresarle cómo encaja lo que va a hacer con la meta que debe cumplir su departamento, explica González. Hay que hablar de las funciones que realizará cada una de las personas que integran el equipo. Así el empleado dimensiona cuál es su papel y el de los demás.
- Metas claras: una vez cumplido el punto anterior, hay que organizar el desempeño de ese equipo. Para ello los integrantes deben tener una comunicación clara por parte del líder del proyecto; saber con qué apoyos (o no) contarán, cómo se medirán los resultados, fechas claras de entrega y durante el proceso de trabajo deberán tener un seguimiento para resolver dudas que surjan.
La encuesta realizada por Trabajando.com entre 3,000 personas, indica que sólo un 5% de los entrevistados reconoció que no le acomoda trabajar así, y preferiría hacerlo individual, para asegurarse que las cosas se hagan bien. En cambio un 55% está satisfecho con ese modelo de operación por considerarlo una buena opción para tomar mejores decisiones en conjunto.
"Para lograr buenos resultados (en esa dinámica) deben verse recompensados los esfuerzos. Ahí está el desafío de las empresas, en reconocer los resultados, identificar las necesidades de cada uno, facilitar la participación, limar asperezas y apoyarse ante los fracasos. Sólo así se tiene empleados más motivados y productivos", comenta la directora de esa bolsa de reclutamiento, Margarita Chico.
¿Y cómo debe funcionar ese equipo? De acuerdo con un artículo titulado How to Build a Great Team, publicado en la revista Fortune, éste debe reunir entre cuatro a seis integrantes, porque si es más numeroso se pierde la coordinación.
En opinión de la psicóloga del trabajo Patricia González muchas empresas piensan que dividir un proyecto en pocos integrantes permite controlar de manera más eficiente cada actividad que realiza el empleado en el equipo, sin embargo ese no es un factor fundamental a la hora de armarlo.
Primero hay que definir las habilidades que debe reunir cada integrante según el objetivo a cumplir. Cuando se tiene un proyecto en mente hay que considerar la experiencia de cada uno y la habilidad con que cuenta para establecer relaciones interpersonales.
La psicóloga advierte que los equipos no siempre están o deberían estar formados por los trabajadores individualmente más talentosos. Eso no garantiza que tendrán el mejor rendimiento. Al contrario pueden existir diferencias entre ellos. Lo que se debe analizar es que entre ellos haya "la química" para unir sus personalidades a un mismo objetivo, y se requiere de una persona que sea capaz de unir al grupo aunque no sea una experta en todos los temas que se trabajarán.
A su vez es importante reunir otras características como:
- Acciones previas: reunir a tres personas y decirles: "ahora trabajen juntas" no siempre da los resultados anhelados. Antes de llegar a ese paso o "ya en el camino cuando estén laborando bajo un mismo reto" hay que tomarse un rato para platicar con cada uno de los integrantes y expresarle cómo encaja lo que va a hacer con la meta que debe cumplir su departamento, explica González. Hay que hablar de las funciones que realizará cada una de las personas que integran el equipo. Así el empleado dimensiona cuál es su papel y el de los demás.
- Metas claras: una vez cumplido el punto anterior, hay que organizar el desempeño de ese equipo. Para ello los integrantes deben tener una comunicación clara por parte del líder del proyecto; saber con qué apoyos (o no) contarán, cómo se medirán los resultados, fechas claras de entrega y durante el proceso de trabajo deberán tener un seguimiento para resolver dudas que surjan.
viernes, 26 de febrero de 2010
Como dicen: TODO tiene solución.
Problema 01.
Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio,descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedadcero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se desearaescribir.
Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones dedólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, alrevés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendocristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto decongelación hasta superar los 300 grados centígrados.
Solución B) ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!
Problema 02.
Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue elcaso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandesempresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de unconsumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje,que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento dereparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena demontaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran unabuena y rápida solución del problema.
Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idearuna máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dospersonas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la líneapara asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro yrápido.
Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteóel mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equiposinformáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compróun potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje.Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, lasque estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.
Problema 03.
Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole: Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole: Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros,
base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos,capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos,capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
Solución B) El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo:
“mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar”.
“mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar”.
Moraleja:
¡No compliques tu trabajo!Concibe la solución más simple al PROBLEMA.
Aprende a centrarte en las SOLUCIONES.
No, en los PROBLEMAS.
Aprende a centrarte en las SOLUCIONES.
No, en los PROBLEMAS.
martes, 16 de febrero de 2010
4 tips que elevan la competitividad Pyme
Estas compañías deben mejorar su desempeño para contrarrestar el alza en los costos operativos; el aumento en la carga fiscal es otro factor que puede ser resuelto aumentando la productividad.
La competitividad es la mejor arma de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) para contrarrestar los efectos del alza tributaria que entró en vigor el 2010 y hacer frente al aumento de precios que afectan directamente sus utilidades, coincidieron expertos.
Estos incrementos derivan generalmente en el aumento en los precios de los bienes o servicios que ofrece la Pyme o en la reducción del número de empleados, lo que afecta también al consumidor, dice el director de la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad Panamericana (UP), César Herrera.
La Secretaría de Economía estima que existen más de 4 millones de empresas en México, de las cuales 99.8% son Pymes. Éstas generan 7 de cada 10 empleos en el país y representan aproximadamente 50% del PIB, según datos del Bancomext.
Cuando los costos suben y además la carga impositiva se vuelve más rígida, lo más fácil para estas compañías es compensarlo subiendo precios.
"Muchas ya aumentaron entre un 1 y 3%, lo que además de influir en el comprador puede afectar la calidad del bien o servicio", dice el director general de la empresa especializada en Outsourcing Estratégico Sintesys, Iván Galvez.
¿Qué hacer?
Para contrarrestar eficientemente el alza en los costos operativos, lo ideal es encaminarse en estrategias que aumenten la productividad mediante el uso de las nuevas tecnologías, modelos de gestión como el outsourcing y prácticas estratégicas de desarrollo de capital, aconsejan los especialistas.
La tecnología por ejemplo, disminuye costos hasta un 30% y aumenta la innovación empresarial, además de mejorar los tiempos del proceso operativo, asegura el director de la Incubadora de Alta Tecnología y Aceleradora de Empresas del Tecnológico de Monterrey Campus Santa Fe, Rafael Castillo Mejía.
Por su parte el outsourcing permite la subcontratación estratégica de proveedores, lo que permite que la empresa se concentre en el negocio central, da mayor flexibilidad a los empleados y permite la profesionalización de los procesos, que en este caso son realizados por gente experta.
Esto permite "responder de manera rápida a las demandas de cambios competitivos y sociales, pero también a los económicos", asegura Galvez.
En cuanto al desarrollo de capital humano, la capacitación e integración es la mejor manera de obtener compromiso efectivo en ambas partes de la empresa.
Además se pueden utilizar herramientas como el networking, que además de ser gratuita, pueden elevar las ventas del negocio un 41%, mejorar el proceso un 55% y reducir los costos operativos hasta un 24%, según datos de la empresa dedicada a la consultoría especializada para redes de Pymes, Angelike.
Para evitar el aumento excesivo de precios o despedir a los empleados, Sintesys da algunos consejos para mejorar el desarrollo de la compañía:
Las medidas que Sintesys propone son cuatro:
1. Identificar qué áreas son fundamentales para el negocio y cuáles no: las no fundamentales son susceptibles de mejora. Típicamente el área de tecnología es un área que acepta modelos de outsourcing. Además si la empresa subcontrata personas y no servicios, hay alto potencial de reducir costos.
2. Determinar qué procesos se pueden optimizar mediante la tercerización: teniendo métricas claras de hacia dónde se quiere llevar la organización.
3. Poner las herramientas o aplicaciones adecuadas para llegar a los objetivos planteados: esto se hace estableciendo métricas y compromisos con periodos de tiempo determinados y con una revisión constante a lo largo del plazo dado.
4. En el caso de la tercerización: hay que contratar siempre a los proveedores más capacitados, para lo cual es necesario comparar. Esto permitirá además obtener precios más competitivos.
Estos incrementos derivan generalmente en el aumento en los precios de los bienes o servicios que ofrece la Pyme o en la reducción del número de empleados, lo que afecta también al consumidor, dice el director de la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad Panamericana (UP), César Herrera.
La Secretaría de Economía estima que existen más de 4 millones de empresas en México, de las cuales 99.8% son Pymes. Éstas generan 7 de cada 10 empleos en el país y representan aproximadamente 50% del PIB, según datos del Bancomext.
Cuando los costos suben y además la carga impositiva se vuelve más rígida, lo más fácil para estas compañías es compensarlo subiendo precios.
"Muchas ya aumentaron entre un 1 y 3%, lo que además de influir en el comprador puede afectar la calidad del bien o servicio", dice el director general de la empresa especializada en Outsourcing Estratégico Sintesys, Iván Galvez.
¿Qué hacer?
Para contrarrestar eficientemente el alza en los costos operativos, lo ideal es encaminarse en estrategias que aumenten la productividad mediante el uso de las nuevas tecnologías, modelos de gestión como el outsourcing y prácticas estratégicas de desarrollo de capital, aconsejan los especialistas.
La tecnología por ejemplo, disminuye costos hasta un 30% y aumenta la innovación empresarial, además de mejorar los tiempos del proceso operativo, asegura el director de la Incubadora de Alta Tecnología y Aceleradora de Empresas del Tecnológico de Monterrey Campus Santa Fe, Rafael Castillo Mejía.
Por su parte el outsourcing permite la subcontratación estratégica de proveedores, lo que permite que la empresa se concentre en el negocio central, da mayor flexibilidad a los empleados y permite la profesionalización de los procesos, que en este caso son realizados por gente experta.
Esto permite "responder de manera rápida a las demandas de cambios competitivos y sociales, pero también a los económicos", asegura Galvez.
En cuanto al desarrollo de capital humano, la capacitación e integración es la mejor manera de obtener compromiso efectivo en ambas partes de la empresa.
Además se pueden utilizar herramientas como el networking, que además de ser gratuita, pueden elevar las ventas del negocio un 41%, mejorar el proceso un 55% y reducir los costos operativos hasta un 24%, según datos de la empresa dedicada a la consultoría especializada para redes de Pymes, Angelike.
Para evitar el aumento excesivo de precios o despedir a los empleados, Sintesys da algunos consejos para mejorar el desarrollo de la compañía:
Las medidas que Sintesys propone son cuatro:
1. Identificar qué áreas son fundamentales para el negocio y cuáles no: las no fundamentales son susceptibles de mejora. Típicamente el área de tecnología es un área que acepta modelos de outsourcing. Además si la empresa subcontrata personas y no servicios, hay alto potencial de reducir costos.
2. Determinar qué procesos se pueden optimizar mediante la tercerización: teniendo métricas claras de hacia dónde se quiere llevar la organización.
3. Poner las herramientas o aplicaciones adecuadas para llegar a los objetivos planteados: esto se hace estableciendo métricas y compromisos con periodos de tiempo determinados y con una revisión constante a lo largo del plazo dado.
4. En el caso de la tercerización: hay que contratar siempre a los proveedores más capacitados, para lo cual es necesario comparar. Esto permitirá además obtener precios más competitivos.
Tonterías que las empresas insisten en comprar
Maryellen Kane, fundadora y directora ejecutiva de Olive Juice, una empresa de ropa infantil, solía "soltar" más de 5000 $ por llevar un stand y personal para atenderlo durante tres días a todas las ferias de su sector. 5000 dólares no son moco de pavo para una empresa de 12 empleados que factura unos tres millones de dólares al año.
Un día, mientras intentaba decidir por dónde podía recortar gastos, Maryellen Kane tuvo una iluminación: Se acabaron los stands. "Estas ferias suelen ser una especie de concursos de popularidad: cuanto más espacio contrates, más importante eres dentro del sector -explica Maryellen Kane, de 42 años-. Pero en realidad, de estas cosas salen pocas ventas y al final, te cuesta mucho más de lo que inviertes."
Por eso, Maryellen sigue yendo a las ferias pero ya no alquila su stand. Ahora se dedica a pasear por los pabellones y a charlar con los compradores. Y si quiere una sugerencia aún más rentable, pruebe a participar en las ferias virtuales.
Las PYMES siempre están apuradas con la tesorería. Pero malgastan buena parte de su preciado capital en cosas inútiles. Aquí presentamos algunas opciones más económicas, pero si quiere ver nuestras 10 sugerencias, le recomendamos que vea la presentación completa..
Luz, la justa Ya se pueden encontrar temporizadores e interruptores que se activan con un sensor de movimiento por menos de 10 $, así que ya no hay excusa para no ponerlos en las oficinas, según explica Alan Lysaght, consultor de empresas como Molson Breweries o Standard Broadcasting. Desde esos baños poco transitados hasta oscuros cubículos de almacén... tener las luces apagadas cuando no hay nadie puede suponer un ahorro de hasta el 40% en la factura de la electricidad.
Estudie el precio de la conexión inalámbrica CAMP, un techador de Houston se estudió bien su factura de conexión inalámbrica y logró negociar unas tarifas que le supusieron un ahorro de 1000 dólares mensuales en el conjunto de sus 32 líneas. Movie Cube, que gestiona el alquiler de máquinas de videoclub en tiendas de comestibles, redujo en 5000 dólares sus facturas de 25 000 euros mensuales por los servicios inalámbricos, y en 10 000 dólares sus facturas de 100 000 por servicios de datos. Es poco frecuente que las empresas tengan en plantilla a expertos en este tipo de contratos, pero ahora pueden llamar a consultores como Validas que estudian y modifican los planes de tarifas y se encargan de gestionar los conflictos con la facturación.
¿Hace falta tanta seguridad? Jeanne Achille, directora ejecutiva de The Devon Group, una empresa de relaciones públicas de Middletown (Nueva Jersey) no tiene problema con pagar a Symantec por un software que evita que entren virus y hackers en la red de su empresa. Sin embargo, se pregunta si realmente merece la pena pagar a alguien por proteger el buzón de voz. Avaya, su proveedor, le cobra 40 $ al mes por un software para el buzón de voz de los teléfonos de la empresa. "¿Cuándo fue la última vez que se supo que alguien había hackeado el buzón de voz de una empresa pequeña?", se pregunta. Y lo que es peor: el servicio es difícil de cancelar. Su proveedor le dijo que tenía que dar de baja el servicio por escrito y con 12 meses de antelación. Cuando se les preguntó, Avaya se negó a hablar de los casos de clientes concretos, pero sí dijeron que los clientes pueden anular sus contratos de varios años si pagan el importe de los servicios del año en curso o si esperan a que finalice el año para dejar de usarlo.
Ladrillos a la basura ¿Qué cree usted que hacen sus posibles clientes con los gruesos catálogos que les entrega? Pues los tiran, claro. La mayoría de los grandes almacenes dejaron de imprimir esos catálogos-ladrillo y, en serio, es lo mejor que podían haber hecho. Rag & Bone Bindery, que encuaderna libros y álbumes de fotos a mano solía distribuir este tipo de catálogos. Según explica el propietario, Jason Thompson, "Imprimíamos miles, los dábamos a todo el mundo y no sabíamos siquiera si les echaban un vistazo". Ahora, la empresa destina ese dinero a su sitio web... y consigue los clientes mucho más rápidamente.
Cuidadito con las bases de datos compradas Si no hay clientes potenciales, no hay ventas; si no hay ventas, no hay éxito. Por eso, muchas empresas se dejan un dineral en firmas como InfoUSA, que les facilitan listados de posibles clientes de bases de datos del sector. Sin embargo, Maryellen Kane de Olive Juice ha descubierto que las cuentas que consiguió a través de esos listados eran mucho menos fiables (y menos rentables) que los que había conseguido por su cuenta. "Lo único que hice fue molestar a muchos posibles clientes que no estaban interesados en comprar en ese momento -explica-. En realidad, nuestros clientes más fieles son los que nos han conocido a través de nuestros fans o que han llegado a nosotros por su cuenta."
Cinco Financiero Común errores pequeños negocios a hacer
Cada nuevo negocio comienza viendo el cielo azul por delante. Sin embargo, muchos dueños de pequeños negocios se convierten en víctimas de los errores comunes financieros, dice Alice Magos, un escritor y analista de la pequeña empresa en el CCH de Chicago, que dirige el Business Owner's Toolkit.
Aquí, se advierte de cinco errores financieros comunes que las pequeñas empresas hacen.
Subcapitalización
Es el pecado capital de nuevas empresas, dice Magos. "Inicio insuficiente capital condena a la empresa y pone en peligro a los gastos familiares que viven", dice ella. Antes de lanzar un negocio, asegúrese de tener el dinero en efectivo a la mano para ver a través de los clientes hasta que la tierra y comienzan a pagar sus cuentas.
Mala planificación
Muchas nuevas empresas hacer pronósticos demasiado optimistas de las ventas futuras, Magos, dice. Para sobrevivir, tendrás estimaciones financieras detalladas, que incluyen estrategias de precios, directa y variable de las estimaciones de gastos y flujo de efectivo de planificación. En caso de duda, subestimar sus ventas y sobrevalorar sus cuentas. También tendrá que analizar su mercado objetivo y no una carrera hacia abajo de sus competidores.
No mantener puntual y exacta Records
"La ignorancia no es la felicidad en los negocios", dice Magos. Si no se lleva un registro puntual de los problemas con el IRS y la amenaza de que usted va a pasar por alto los graves problemas en el camino. "Los registros contables que decirle lo que va bien y el mal y dar pistas a los posibles peligros futuro", dice ella.
Fracaso en la gestión de flujo de efectivo
Exceso de inventario, cuentas por cobrar y por la mala gestión de las políticas de crédito pobre puede hacer que una empresa en quiebra de otra manera viable. "Estos son los culpables que atan su dinero en efectivo", dice Magos.
La falta de suficientes Seguros y Gestión de Riesgos.
La falta de planificación para el peor de los casos se puede "invitar al desastre en su negocio y de la vida personal", dice Magos. Elige la mejor entidad jurídica posible para limitar su responsabilidad personal. Uso seguro de transferir los riesgos. Y recuerda que el presupuesto de la necesidad de asegurarlo con mucho cuidado los activos físicos y digitales, Magos advierte.
Un día, mientras intentaba decidir por dónde podía recortar gastos, Maryellen Kane tuvo una iluminación: Se acabaron los stands. "Estas ferias suelen ser una especie de concursos de popularidad: cuanto más espacio contrates, más importante eres dentro del sector -explica Maryellen Kane, de 42 años-. Pero en realidad, de estas cosas salen pocas ventas y al final, te cuesta mucho más de lo que inviertes."
Por eso, Maryellen sigue yendo a las ferias pero ya no alquila su stand. Ahora se dedica a pasear por los pabellones y a charlar con los compradores. Y si quiere una sugerencia aún más rentable, pruebe a participar en las ferias virtuales.
Las PYMES siempre están apuradas con la tesorería. Pero malgastan buena parte de su preciado capital en cosas inútiles. Aquí presentamos algunas opciones más económicas, pero si quiere ver nuestras 10 sugerencias, le recomendamos que vea la presentación completa..
Luz, la justa Ya se pueden encontrar temporizadores e interruptores que se activan con un sensor de movimiento por menos de 10 $, así que ya no hay excusa para no ponerlos en las oficinas, según explica Alan Lysaght, consultor de empresas como Molson Breweries o Standard Broadcasting. Desde esos baños poco transitados hasta oscuros cubículos de almacén... tener las luces apagadas cuando no hay nadie puede suponer un ahorro de hasta el 40% en la factura de la electricidad.
Estudie el precio de la conexión inalámbrica CAMP, un techador de Houston se estudió bien su factura de conexión inalámbrica y logró negociar unas tarifas que le supusieron un ahorro de 1000 dólares mensuales en el conjunto de sus 32 líneas. Movie Cube, que gestiona el alquiler de máquinas de videoclub en tiendas de comestibles, redujo en 5000 dólares sus facturas de 25 000 euros mensuales por los servicios inalámbricos, y en 10 000 dólares sus facturas de 100 000 por servicios de datos. Es poco frecuente que las empresas tengan en plantilla a expertos en este tipo de contratos, pero ahora pueden llamar a consultores como Validas que estudian y modifican los planes de tarifas y se encargan de gestionar los conflictos con la facturación.
¿Hace falta tanta seguridad? Jeanne Achille, directora ejecutiva de The Devon Group, una empresa de relaciones públicas de Middletown (Nueva Jersey) no tiene problema con pagar a Symantec por un software que evita que entren virus y hackers en la red de su empresa. Sin embargo, se pregunta si realmente merece la pena pagar a alguien por proteger el buzón de voz. Avaya, su proveedor, le cobra 40 $ al mes por un software para el buzón de voz de los teléfonos de la empresa. "¿Cuándo fue la última vez que se supo que alguien había hackeado el buzón de voz de una empresa pequeña?", se pregunta. Y lo que es peor: el servicio es difícil de cancelar. Su proveedor le dijo que tenía que dar de baja el servicio por escrito y con 12 meses de antelación. Cuando se les preguntó, Avaya se negó a hablar de los casos de clientes concretos, pero sí dijeron que los clientes pueden anular sus contratos de varios años si pagan el importe de los servicios del año en curso o si esperan a que finalice el año para dejar de usarlo.
Ladrillos a la basura ¿Qué cree usted que hacen sus posibles clientes con los gruesos catálogos que les entrega? Pues los tiran, claro. La mayoría de los grandes almacenes dejaron de imprimir esos catálogos-ladrillo y, en serio, es lo mejor que podían haber hecho. Rag & Bone Bindery, que encuaderna libros y álbumes de fotos a mano solía distribuir este tipo de catálogos. Según explica el propietario, Jason Thompson, "Imprimíamos miles, los dábamos a todo el mundo y no sabíamos siquiera si les echaban un vistazo". Ahora, la empresa destina ese dinero a su sitio web... y consigue los clientes mucho más rápidamente.
Cuidadito con las bases de datos compradas Si no hay clientes potenciales, no hay ventas; si no hay ventas, no hay éxito. Por eso, muchas empresas se dejan un dineral en firmas como InfoUSA, que les facilitan listados de posibles clientes de bases de datos del sector. Sin embargo, Maryellen Kane de Olive Juice ha descubierto que las cuentas que consiguió a través de esos listados eran mucho menos fiables (y menos rentables) que los que había conseguido por su cuenta. "Lo único que hice fue molestar a muchos posibles clientes que no estaban interesados en comprar en ese momento -explica-. En realidad, nuestros clientes más fieles son los que nos han conocido a través de nuestros fans o que han llegado a nosotros por su cuenta."
Cinco Financiero Común errores pequeños negocios a hacer
Cada nuevo negocio comienza viendo el cielo azul por delante. Sin embargo, muchos dueños de pequeños negocios se convierten en víctimas de los errores comunes financieros, dice Alice Magos, un escritor y analista de la pequeña empresa en el CCH de Chicago, que dirige el Business Owner's Toolkit.
Aquí, se advierte de cinco errores financieros comunes que las pequeñas empresas hacen.
Subcapitalización
Es el pecado capital de nuevas empresas, dice Magos. "Inicio insuficiente capital condena a la empresa y pone en peligro a los gastos familiares que viven", dice ella. Antes de lanzar un negocio, asegúrese de tener el dinero en efectivo a la mano para ver a través de los clientes hasta que la tierra y comienzan a pagar sus cuentas.
Mala planificación
Muchas nuevas empresas hacer pronósticos demasiado optimistas de las ventas futuras, Magos, dice. Para sobrevivir, tendrás estimaciones financieras detalladas, que incluyen estrategias de precios, directa y variable de las estimaciones de gastos y flujo de efectivo de planificación. En caso de duda, subestimar sus ventas y sobrevalorar sus cuentas. También tendrá que analizar su mercado objetivo y no una carrera hacia abajo de sus competidores.
No mantener puntual y exacta Records
"La ignorancia no es la felicidad en los negocios", dice Magos. Si no se lleva un registro puntual de los problemas con el IRS y la amenaza de que usted va a pasar por alto los graves problemas en el camino. "Los registros contables que decirle lo que va bien y el mal y dar pistas a los posibles peligros futuro", dice ella.
Fracaso en la gestión de flujo de efectivo
Exceso de inventario, cuentas por cobrar y por la mala gestión de las políticas de crédito pobre puede hacer que una empresa en quiebra de otra manera viable. "Estos son los culpables que atan su dinero en efectivo", dice Magos.
La falta de suficientes Seguros y Gestión de Riesgos.
La falta de planificación para el peor de los casos se puede "invitar al desastre en su negocio y de la vida personal", dice Magos. Elige la mejor entidad jurídica posible para limitar su responsabilidad personal. Uso seguro de transferir los riesgos. Y recuerda que el presupuesto de la necesidad de asegurarlo con mucho cuidado los activos físicos y digitales, Magos advierte.
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