Los 10 mandamientos de la empresa familiar

El Talón de Aquiles de todo negocio familiar es la sucesión. Si no quieres quedarte en el camino, sigue los 10 consejos que Alfonso Bolio, director general del IPADE, te da para transformarte en una compañía de largo aliento.
Para Alfonso Bolio Arciniega, director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), la receta es poderosamente simple: sin planeación no hay negocio. Sobre todo, si de lo que se trata es lograr que una empresa crezca, se consolide y permanezca en el mercado de generación en generación.
Pero, ¿cuándo comenzar a planear? "Desde el momento que nace el primer miembro de la siguiente camada", dice Bolio. "Para trascender en el tiempo, el dueño de una organización debe tener la inquietud de mirar muchos años hacia adelante".
Recuerda que una buena estrategia de sucesión lleva, como mínimo, 10 años. ¿La razón? Debes preparar con tiempo a los posibles candidatos y estudiar a fondo quién es el que más le conviene a la empresa, no a la familia. "Todavía existe la creencia de que el sucesor debe ser el hijo varón y el mayor, independientemente de su capacidad e interés", agrega Bolio. Este error, sin embargo, puede solucionarse si se toman decisiones de acuerdo a un plan predeterminado.
El riesgo, sencillamente, es desaparecer. "Nada es tan malo como para que no pueda empeorar", dice el director general del IPADE. Por eso, la recomendación es que entiendas y apliques en tu organización estos "10 mandamientos de una empresa familiar".
1. La sucesión es un hecho natural. Lo primero es reconocer que no hay nada que puedas hacer para evitar este proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es tomarse el tiempo necesario y comenzar oportunamente. "Es en la sucesión donde se cristaliza y trasciende el iniciador de un negocio o se hunde en la memoria", explica Alfonso Bolio. Por ello, es imprescindible que la primera generación haga lo posible por instaurar un Consejo de Administración profesional. "El gran secreto es no invitar al amigo contador o al abogado de la empresa, sino a gente completamente externa y que tenga amplia experiencia", señala.
2. La sucesión es un proceso largo y flexible. No le busques atajos: es un proyecto ambicioso, pero complejo. Por eso, Bolio recomienda no olvidar cuatro aspectos fundamentales: 1) Contar con dos o tres posibles sucesores, 2) No se puede ni se debe improvisar, 3) La anticipación del empresario ayuda a garantizar el éxito del proceso, y 4) La sucesión debe ajustarse a la realidad de la empresa. El objetivo es que todos los involucrados, con tiempo y planeación, exploten sus fortalezas y trabajen sus debilidades.
3. No olvides analizar los tres círculos y los tres enfoques
Los tres círculos son:
* Propiedad* Dirección* Familia
Los tres enfoques son:
* El legal: tener las cosas en orden, tanto en el protocolo como en los estatutos. Considera temas de divorcios, matrimonios y separaciones.* El código familiar: las reglas de funcionamiento de la organización.* El humano: analizar y entender a las personas como sujetos, con necesidades, intereses, sentimientos, complejidades y envidias.
Bolio cita una de las máximas preferidas del general George S. Patton: "Un buen plan hoy es mejor que un plan perfecto mañana".
4. El plan debe estar por escrito. No basta con tener la idea; hay que dejar todo por escrito, como si fuera un plan de negocios. El objetivo es resguardar el verdadero sentido de la sucesión y que pueda seguirse al pie de la letra. En este punto es clave responder una serie de preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el próximo director?, ¿qué requisitos debe cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea o no de la familia o de la empresa? y ¿qué papel tendrá del padre o fundador en el futuro de la empresa?
5. Pensar en los otros... pero también en uno mismo. Este punto es uno de los más importantes y es clave para el fundador: el plan de sucesión debe considerar cuál será el futuro de quien deja el cargo. "A veces sólo se piensa desde el punto de vista de la empresa y de quién será el sucesor", precisa Bolio. "Pero es vital que el fundador o el padre piensen qué va a pasar con ellos cuando salgan del negocio, tanto en lo económico como en lo personal".
6. La sucesión se decide con la cabeza, no sólo con el corazón. En este proceso se involucran tanto los sentimientos (como padre) como la razón (como empresario), pero debe predominar la razón. Acude con consultores externos que logren que tu decisión sea objetiva. Elige al más capaz y, sobre todo, salvaguarda los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo? Dale prioridad al negocio y no la familia. "Lo ideal es armonizar los dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio", aconseja Bolio. Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia. Recuerda que si la empresa va bien, la familia va bien; si la empresa va mal, la familia va mal.
7. Hay que preparar y ayudar al sucesor a convertirse en el nuevo líder. Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio. De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños. Llévalos a trabajar en las vacaciones, pero hazlo ayudado de un plan específico y definido, sin preferencias ni hacer excepciones. Así lograrás que se ganen el respeto de los trabajadores. Después de esta etapa, es recomendable que trabaje fuera del negocio y, si es capaz, que regrese a la empresa. "De esta forma se le da seguridad personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de trabajo y otras culturas de organización".
8. Asegura la participación de los directivos de la empresa. Esta es un arma indispensable para planear y ejecutar con éxito un plan de sucesión: involucra a todo el cuerpo directivo. Siempre es bueno conocer sus puntos de vista y escuchar sus consejos.
9. La sucesión debe ilusionar a la familia y cuidar su cordialidad. Es ideal que tanto en la familia como en la empresa prevalezcan los sueños del fundador. Comunica la razón por la que surgió el proyecto y transmite siempre los valores de la compañía. Así, además, lograrás que todos estén comprometidos con el proceso. Se recomienda realizar lo que se conoce como "concilio familiar", que es una reunión -fuera del ámbito de la oficina o la industria- a la que acude todo el núcleo familiar. Aquí se generará una interacción entre todos los miembros que facilitará dos procesos:
* Uno informativo, para comunicar y transmitir los valores de la empresa de generación en generación.* Y otro formativo, para afinar planes específicos y discutir temas de actualidad (política, tecnología, crecimiento...) o de importancia para la compañía.
La cordialidad familiar es fundamental para que se dé el proceso de sucesión y también debe plantearse desde el inicio. "No se trata decir que no existen problemas, sino que existen y que se resuelven", comenta el director general del IPADE.
10. Si no está claro, piensa en otras alternativas. ¿Qué pasaría si ninguno de tus hijos quiere dirigir tu empresa o si no consigues una persona externa que quiera tu puesto? Sencillo: tu compañía cerraría. Por ello, cuando planifiques, considera una estrategia alternativa. Incluso una fusión o la venta del negocio o de tus acciones.

Aprende a liderar tu empresa

No es lo mismo mandar que liderar. Gánate el respeto de los miembros de tu negocio familiar. ¿Cómo? Detecta las cualidades y valores de un verdadero motivador y conoce los siete retos más comunes a los que te enfrentarás.
Las organizaciones modernas requieren cada vez más de gente con capacidad para dirigir. ¿Quieres superar los retos que representa encabezar una empresa familiar? El primer paso es sencillo: tienes que reconocer que existe una enorme diferencia entre ser líder y ser jefe.
Mientras un jefe se limita a cumplir su trabajo y a supervisar que su personal haga lo requerido, el líder es alguien respetado, admirado y seguido por sus colaboradores. Además, es una persona que sabe cómo construir las mejores condiciones para que la empresa avance y sea competitiva.
¿Algo más? "El liderazgo es el arte de movilizar a otros para que voluntariamente luchen por aspiraciones comunes", dice Miguel Ramírez Barber, director general de ProfitConsulting, quien agrega que, además, es algo que se puede aprender.
Sin embargo, ser líder depende en gran medida de saber rodearse de personas con las que se formará un equipo al cual va a movilizar. Los seguidores, a cambio, buscan que él los proteja, les de seguridad y los guíe. "Si soy un buen líder puedo lograr que la gente me siga, me respete, me obedezca, colabore y me de su mejor esfuerzo hasta llegar, en un momento dado, a sacrificarse", asegura.
El arte de mandar
En las empresas familiares, los grandes problemas se deben -en su mayoría- a la ausencia de un líder, tanto para realizar una gestión adecuada cuando se piensa en el cambio generacional, como cuando se desea vincular a los sucesores con la empresa o si se van a incorporar directivos que no sean hijos.
Todo gira en torno a la figura del líder, las decisiones, los cambios, las grandes transformaciones son gestadas por él. Por lo tanto, el liderazgo en una empresa familiar es vital.
Para ser un líder eficaz en este tipo de organización se requieren atributos especiales: como el "ser" (esencia natural), el "saber" (sus conocimientos), y el ?hacer? (su comportamiento).
El "ser" del líder expresa sus valores, temperamento y carácter. El líder de una empresa familiar logra que la gente lo siga si demuestra que sus pensamientos y acciones son afines a las expectativas, deseos y necesidades de quienes integran la empresa.
Lo que "sabe" se refleja en sus habilidades, experiencias, formación y educación. Demuestra su inteligencia para conducir a la familia o empresa hacia un mayor bienestar. Lo que "hace" está compuesto por sus hábitos, desempeño y dedicación. Sus acciones y decisiones pueden guiar a la empresa a alcanzar las metas planeadas.
El líder de la empresa familiar debe ser congruente con sus principios y usar sus conocimientos de manera efectiva para tomar decisiones importantes y enfrentar los cambios que se requieran. El liderazgo en este tipo de empresas se ejerce en condiciones diferentes al de otros negocios, ya que la presencia de la familia y la coincidencia entre administración y propiedad hace más complicada la labor del liderazgo.
"Por ello, el líder de la familia debe hacer compatibles los intereses divergentes entre la empresa y la familia y procurar la felicidad de ésta y el éxito de la empresa", explica Ramírez Barber. Esta figura en una empresa familiar es un agente de cambio, capaz de asumir cualquier reto de manera personal o para toda la organización.
Desafortunadamente el cambio produce resistencia, pues implica incertidumbre y genera miedo. Para ello, el líder debe calcular y valorar los riesgos. Tiene que demostrar a su grupo que obtendrá beneficios y buscar que el proceso rinda resultados rápidos y positivos. Su misión es la de conducir el cambio para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
¿Reúnes las cualidades?
De acuerdo con la consultora de Empresas Familiares ProfitConsulting, estas son las cuatro cualidades de los verdaderos líderes:
1. Honestidad. El líder se distingue por la congruencia entre lo que dice y lo que hace. La mayor parte de la gente está dispuesta a seguir a alguien que sea digno de confianza y que cumpla lo que promete. La honestidad implica adoptar una posición y sostenerla pese a que pueda toparse con oposiciones.
2. Visón. Es la habilidad para ver más allá de lo que acontece en el presente. Generalmente el líder tiene metas que, en ocasiones, parecen inalcanzables y las asume como un reto personal. Se preocupa por el futuro. Tiene sentido de dirección, ya sea de la familia, empresa o la propiedad y sabe hacia dónde va, para que sus seguidores (por su propia voluntad) lo apoyen.
3. Entusiasmo. El líder tiene la capacidad para transmitir energía y motivar a las personas con las cuales trabaja o se desenvuelve, ya sea de la familia, la empresa o un grupo. Son entusiastas, enérgicos y positivos sobre el futuro. El líder es capaz de inspirar un deseo y compartido para alcanzarlo, de contagiar su entusiasmo y de convencer a todos para que lo sigan.
4. Talento. Tiene la capacidad para trabajar en grandes proyectos y en la búsqueda de nuevas metas. Es percibido como un ser altamente eficiente. No hay duda de su falta de preparación para desempeñar su cargo. Su nivel de competencia aporta un valor agregado y su credibilidad se incrementa con sus logros.
Considera que los valores más comunes entre los líderes son:
Responsabilidad. El líder toma muchas decisiones, por lo que debe asumir las consecuencias de sus actos.
Solidaridad. Conoce que la cooperación es la clave para dar y recibir ayuda, mediante compromiso y colaboración.
Respeto. Se ejerce al mostrar aprecio y cuidado hacia alguien. Procura que los integrantes de la familia y la empresa se respeten entre sí.
Humildad. Implica conocer limitaciones y debilidades. El líder debe reconocer sus errores y aunque tenga éxito. No debe mostrar orgullo ni tener actitudes soberbias.
Integridad. Refleja la coincidencia entre las palabras y los actos. Debe haber una unidad entre su pensamiento y su conducta.
Poder transformador. El conflicto en una organización puede ser útil y benéfico, o negativo y destructivo. El líder transforma el conflicto en algo positivo a través del debate o intercambio de ideas que conducen a la innovación, a la toma de mejores decisiones y cambios productivos.
El liderazgo es el arte de movilizar a otros para que voluntariamente luchen por aspiraciones comunes.
Cuestiona tu Liderazgo
Los líderes son personas con atributos especiales y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que constituyen los factores clave de su éxito. Si te gusta promover los cambios, tienes seguidores, buscas alcanzar metas y te consideras un líder, responde a las siguientes preguntas:
1. ¿Eres carismático?
2. ¿Sabes delegar responsabilidades?
3. ¿Incentivas a tus colaboradores?
4. ¿Recompensas sus logros?
5. ¿Eres tolerante con los errores ajenos?
6. ¿Organizas equipos de trabajo eficientes?
7. ¿Cambias las reglas de juego si crees que ya no son útiles?
8. ¿Generas las oportunidades para tu desarrollo y el de tu gente?
Los 7 Retos
El líder empresarial sabe que su lugar tiene un precio. Por un lado, es el blanco de la crítica y del elogio. Cuando la empresa tiene problemas, él debe resolverlos. Debe soportar la fatiga, la presión y el desgaste físico al que está sometido. Así lo revela el libro titulado: Éxito y continuidad. La acción diaria en la empresa familiar, editado por ProfitConsulting, en el que se describe que el líder de la empresa familiar enfrenta 7 retos:
1. El reto familiar. Debe establecer políticas útiles para resolver conflictos y lograr acuerdos.
2. El reto de la empresa. Identifica los recursos y capacidades de la compañía para diseñar un organigrama a fin de ubicar a las personas capaces en cada puesto.
3. El reto estratégico. Requiere diseñar la estrategia de la empresa a los cambios del mercado, la competencia, la tecnología y la globalización.
4. El reto financiero. Debe asegurar los recursos financieros suficientes para lograr la rentabilidad requerida para los socios y dar seguridad económica a los fundadores.
5. El reto de gobierno. Debe saber dirigir a la empresa a través de un comité directivo, consejo de administración y el Consejo Familiar.
6. El reto de la sucesión. Consiste en realizar la transición generacional, considerando los intereses, deseos, necesidades y capacidades de todos los involucrados.
7. El reto patrimonial. Requiere hacer la repartición adecuada y conveniente de los activos de la familia, a través del plan patrimonial.

INCREIBLE!!!!!!!

Mira este infalible cálculo científico:*> 1. Brasil gano la copa mundial en 1994, antes que eso, ganaron el mundial en 1970. Sumen 1970 + 1994= 39642. Argentina ganó su última copa mundial en 1986, antes que eso ganaron el mundial en 1978. Sumen 1978 + 1986= 39643. Alemania ganó su última copa mundial en 1990, antes que eso, ganaron el mundial en 1974. Sumen 1974 + 1990= 39644. El mundial 2002 Brasil repitió el campeonato, y es lógico, ya que si sumamos 1962 (donde Brasil fue campeón) 1962+ 2002= 3964, por lo tanto, Brasil debía ser el campeón, y así fue.5. Y si se quiere pronosticar el campeón para Sudafrica 2010. Resten 3964 – 2010= 1954... Ese año el campeón mundial fue Alemania, así que se escuchan pronósticos para el 2010.....6. Y LO MÁS IMPACTANTE: Los fanáticos Mexicanos tenemos también motivo para alegrarnos, ya que seguramente ganaremos el mundial en el año 3964. Porque 0 + 3964 = 3964.O sea que ya sólo tenemos que esperar 488 mundiales para ser campeones! Eso equivale a 1958 años. En 1958 Brasil fue campeón del mundo. Así que la final va a ser contra los brasileños... ni se imaginan la goleada que les vamos a dar. ¡¡¡Pobrecitos!...

EL ‘TEAMWORK' REGRESA

El que no vive para servir, no sirve para vivir.

El diseño adecuado de grupos de trabajo en manufactura es muy favorable para la organización. Estas estructuras deben considerar la comunicación, colaboración y compromiso, entre otros aspectos.

Se dice fácil, pero es un reto que no todas las empresas pueden hacer realidad. Es más, en ocasiones, ni siquiera se entiende a fondo su contenido y alcances. A muchas personas les gusta la idea de pertenecer a un equipo que tiene un alto desempeño, un equipo ganador, pero lo cierto es que el concepto debe reservarse para aquéllos que realmente lo son.

El problema parece ser que no existe una definición clara sobre el formato y contenido de los equipos de alto desempeño o High Performance Teams (HPT), cuyos primeros ejemplos se atribuyen al modelo de manufactura de Toyota. Tuvieron un periodo de euforia entre los años 70 y 80, durante el proceso de downsizing que ‘aplanó' la estructura de las grandes compañías industriales.

En esos tiempos de reingeniería y automatización se redujeron los niveles jerárquicos, se abolieron estructuras verticales y se fomentó una cultura horizontal basada en la colaboración, comunicación, autogestión, compromiso y empowerment (empoderamiento o distribución del poder de decisión).
Fue una época de grandes avances y llegó a decirse que el teamwork era la clave del éxito para empresas como General Electric (GE), General Motors (GM), Boeing y Kraft Foods. A lo largo de esos años, y hasta mediados de los 90, se consolidaron fórmulas centradas en el concepto del trabajo en equipo, como los team en ‘estrella', los círculos de mejora continua -de calidad o de Deming-, los equipos autodirigidos, etcétera. Algunos de estos ejercicios tuvieron una enorme difusión y derivaron en experiencias, cursos, talleres y mejoras. También se desprenden de aquí otras herramientas y filosofías de mejora continua, como manufactura esbelta, kaizen, seis sigma, entre otras.

Como ocurre con las estrategias de alto impacto, la euforia alimentó cierta corrupción de la filosofía del teamwork, algo que no se puede improvisar y que requiere cambios profundos en el manejo de los recursos humanos, los incentivos, la estructura de la organización, el liderazgo y la toma de decisiones. El management autoritario o autocrático es uno de los mayores enemigos del trabajo en equipo y, por lo mismo, muchas iniciativas alentadas de manera vertical o con escasa comprensión de la mecánica llevaron a repetidos fracasos, de acuerdo con los propios especialistas.

EL ‘TEAMWORK' REGRESA
En los últimos años, sin embargo, los equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) se han reanimado, quizá por presión de la crisis global, la recesión y la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. De esta manera se aprovecha la capacitación y experiencia de los trabajadores y supervisores, que son quienes conocen a detalle la maquinaria y los procesos, y tienen visibilidad con proveedores, clientes y cadena de abastecimientos. El trabajo en equipo se ha enriquecido con filosofías como el coaching, técnicas de liderazgo, etcétera.

Martín Folino, socio de Accenture México para la consultoría de Talento y Desempeño Organizacional, explica que si bien el concepto de equipos de alto rendimiento es más afín con áreas de manufactura y pisos industriales, se está extendiendo a las áreas de diseño de proyectos, la alta dirección, incluso, a las empresas de servicios. Aun así, es importante que todos los equipos respeten las características centrales, como la definición de roles específicos, un objetivo definido y un tiempo limitado de operación. "Hay elementos imprescindibles -dice Folino-, in-cluyendo la asignación de roles específicos a los integrantes del equipo. Cada quien tiene una responsabilidad, y por eso es común la analogía con los equipos de futbol. Son autónomos y están focalizados en resultados específicos, por lo cual es necesario incorporar métricas. No hay alto desempeño sin indicadores".

María Fonseca Paredes, directora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey (ITESM), campus Estado de México, coincide con esta visión, que excluye a los equipos que tienen metas no cuantificables o que no están limitadas a un periodo de tiempo. "No se puede llamar equipo de alto desempeño a un gabinete ministerial o a un grupo -de vendedores, consultores, deportistas, etcétera- que se comprometan a trabajar ‘más duro' o a ‘ponerse las pilas'. Un equipo deportivo o directivo, con grandes estrellas individuales, no necesariamente forma un equipo de esta naturaleza. Quizá sean un buen grupo, entusiasta y enfocado, pero no un equipo de alto desempeño".

Los especialistas consultados agregan que muchos de los equipos operativos en áreas industriales se desintegran una vez que alcanzan su objetivo, o se reorganizan para asumir una tarea diferente. En una ocasión sus miembros pueden estar interesados en aumentar la productividad, pero el siguiente reto, con una integración modificada, podría centrarse en mejorar la seguridad industrial, ahorrar energía y reducir desperdicios, por ejemplo. Los equipos de alto desempeño interdisciplinarios son útiles cuando se requiere gestionar el cambio y en los procesos de mejora continua, donde se necesita de conocimientos especializados.

DEMOCRACIA Y TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más conflictivos alrededor de los equipos de trabajo se refiere al gobierno y la dirección, a la búsqueda de consensos y al papel de líder. Muchos promotores del coaching y la psicología emocional aseguran haber hecho importantes contribuciones en este campo.

Folino explica que para promover la vida de estos equipos se requiere un liderazgo empresarial que estimule la autonomía, participación y comunicación. "Los equipos se diseñan para el desarrollo de las personas, y el acceso a la información es básico para la búsqueda de consensos. La toma de decisiones siempre se hace de manera democrática, y todos deben participar y emitir sus opiniones. Aun así, hay decisiones que se toman de manera emergente, por políticas o siguiendo procedimientos. Consenso significa que todos los miembros del equipo pueden comprometerse con una decisión o una idea, aunque no estén de acuerdo con ella. Si buscamos satisfacer a todos se corre el riesgo de crear un objeto burocrático".

Fonseca explica que los trabajos en equipo generan por su propia naturaleza un importante número de conflictos, justamente porque de ellos se espera que tengan un gran intercambio de ideas y opiniones. "Quizá se perciban como algo ruidoso, pero justamente esa vitalidad los hace creativos, y activos, y mantienen el interés y el compromiso".

La especialista del ITESM introduce también el concepto de ‘liderazgo participativo', donde se procura que la dirección sea rotatoria y pase por diferentes personas según las habilidades que se requieren en cada fase del proyecto o de manera periódica. "Es un liderazgo que aprende", comenta, y no necesariamente está ligada a la idea de los liderazgos ‘naturales'. "Los equipos de alto rendimiento generan un cierto grado de estrés, pero este ingrediente no es negativo, sino al contrario, un incentivo para aprender a manejar la incertidumbre implícita en cada proyecto. La innovación y las ideas de ruptura contienen una dosis de riesgo e incertidumbre, y todo esto forma parte del aprendizaje".

PARA QUÉ SIRVEN LOS EQUIPOS
Claudio David Noriega, consultor en temas de innovación de procesos para Accenture, en Coral Gables, Florida, trabaja desde hace una década en proyectos de transformación de negocios operados por medio de equipos. Recientemente concluyó la reestructura de una empresa que tiene presencia en más de 20 países. En lugar de hacerse en grandes planos y mediante decisiones verticales de alto impacto y larga duración, la transformación fue fragmentada en centenares de pequeños proyectos comisionados a grupos de alto desempeño. Esto permitió que los problemas se resolvieran en el nivel más adecuado, casi siempre donde están las personas que los entienden mejor o son más afectadas por el cambio.

"Nos dio la oportunidad de utilizar todo tipo de herramientas y de conocer diferentes líderes y plataformas culturales. Es muy importante estudiar la operación del equipo y la relación del líder con los demás participantes y el resto de la organización. Tenemos que hablar de alto desempeño, pero también de sustentabilidad y de manejo del cambio. Es muy importante saber que tienen voz y son escuchados para mejorar los procesos", dice Noriega.

Explica que, según las circunstancias, es importante identificar y reclutar a los líderes naturales, que tienen facilidad para comunicarse y dirigir, y que en otras condiciones también es útil que el liderazgo sea rotatorio, para que todos los miembros del equipo aprendan diferentes roles y comprendan a los demás. En cuanto a la duración, el especialista es claro: los mejores proyectos son los que tienen un impacto de alto valor y corta duración, sólo unas cuantas semanas y nunca más allá de seis meses. Si un proyecto debe durar 15 ó 18 meses, la solución es fraccionarlo en tres o cuatro meses, cada uno con avances incrementales.

"No se puede pensar en un equipo de alto desempeño que trabaja sin una meta o un límite de tiempo claramente visible. El compromiso y el foco no se pueden sostener de manera permanente y, al cabo de las semanas, empiezan a decaer. Los equipos están mentalizados para alcanzar resultados rápidos, no para ‘navegar' de manera poco definida".

La organización basada en equipos es una visión muy afín con los procesos de ruptura e innovación que se requieren para lograr una transformación de fondo. Folino asegura que los equipos son muy buena herramienta para introducir el contenido disruptivo de la innovación. "Si ponemos el desempeño como elemento crítico y lo basamos en métricas, podemos mejorarlo y encontrar una forma de ruptura que permita nuevos niveles de funcionamiento".

A decir de Noriega, muchas veces se asocian los equipos de alto rendimiento con Toyota y las filosofías orientales, por el supuesto de que en esos países hay una cultura de disciplina, humildad y respeto entre las personas. Aun así, "en todos lados se pueden crear equipos funcionales que trabajen de manera intensa con incentivos individuales o grupales como un premio de productividad, aprender algo nuevo o sólo capacitarse".

Asegura que en contadas ocasiones se recomienda un premio económico. Si las cosas se hacen bien, la gente se da por satisfecha con el sólo hecho de contribuir a un logro y tener cierto grado de reconocimiento.

Aprende a delegar

Controlar todas las áreas de tu negocio puede ser el freno para tu crecimiento. Sigue los consejos de Ezequiel Farca y convierte a tus colaboradores en el motor de tu empresa.

Cuando un negocio nace, es común que el emprendedor haga de todo. Es el administrador que genera los proyectos, sale a buscar clientes, paga, cobra, funge como reclutador y, en ocasiones, es también el que baja la cortina.
Pero, ¿qué pasa cuando una empresa depende sólo de una persona? Respuesta: el crecimiento se limita. Este fue el caso de Ezequiel Farca, un diseñador industrial que en los últimos nueve años se ha dedicado a establecer estrategias e implementar herramientas que le den independencia a su negocio, un reconocido estudio de arquitectura y diseño interior de la Ciudad de México.
“Cuando lo tienes que hacer todo tú, aunque tengas un millón de clientes no vas a poder atenderlos”, afirma. “No hay una persona que lo sepa todo, pero cuando se trata de tu negocio a veces te vuelves un poco terco. Primer error, porque hay un punto en el que físicamente no puedes”.
Cuando comprendió que su firma debía funcionar sola, el emprendedor dio un primer paso: aceptó sus errores, paulatinamente dejó de ser un “todólogo” y elaboró un plan basado en tres ejes: tener todo por escrito, invertir en tecnología y fortalecer a su equipo de trabajo.
Y lo logró. Hoy, la mayoría de las áreas de su empresa están preparadas para trabajar sin él al frente. Además Farca afirma que están superando el tema de la crisis y, aunque cuando empezó hace 19 años su cartera de clientes crecía al doble cada año, hoy su empresa con planeación logró la estabilidad.
“Estoy convencido de que para que una empresa crezca el cambio empieza por ti”, afirma. “Por eso acepté que necesitaba personas que tuvieran la capacitación de crear ambientes tal y como yo lo haría, pero también que requeríamos tecnología para coordinar todos los procesos”.
El esfuerzo por alinear todas las áreas ha dado importantes resultados. Y aunque queda un largo camino por recorrer, su empresa –la cual lleva su nombre– se ha posicionado como la primera compañía mexicana en ofrecer servicios integrales de diseño y arquitectura interior para cualquier espacio, desde hoteles hasta centros comerciales.
Y no sólo eso. Hoy, el pequeño negocio que fundó hace casi 20 años en la casa de sus padres cuenta con 22 empleados y más de 20 clientes de la talla de Aeroméxico, Comex y desarrolladores como Corian Dupont, Grupo Urrea, Nouvel Studio y Res – In.
¿Algo más? La firma Ezequiel Farca logró posicionar sus servicios a través de sus colaboraciones de diseño con los arquitectos y desarrolladores mexicanos más renombrados. Por ejemplo, trabajó con Enrique Norten en la línea de muebles del Hotel Habita, con Grupo Danhos en el proyecto Reforma 222 y con el grupo hotelero Hábita en el diseño y la fabricación del mobiliario para Hotel/Hotel, un nuevo desarrollo en Acapulco. “Todo es gracias al equipo de trabajo”.
Fortalece tus debilidadesComo cualquier profesional que desea ofrecer sus servicios de manera independiente, Farca comenzó a diseñar en 1991 desde la casa de sus padres. Aunque en 1995 abrió su primer despacho de diseño, fue hasta 2000 que decidió abrir una empresa en forma. Desde el inicio ganó clientes y obtuvo ganancias, pero para posicionarse como un gran diseñador necesitaba seguir con su formación, así que decidió estudiar una maestría en Barcelona. Tomó sus maletas y dejó encargado su negocio.
¿El resultado? Al regresar, las cifras no cuadraban y tenía clientes descontentos. Aquí comenzó la tendencia del emprendedor por tener las cosas bajo su control. Hasta que se acercó con uno de sus amigos que se dedicaba a dar consultoría a negocios. “Me dijo: lo que tienes que hacer es crear una empresa. Yo creía que ya la tenía, pero habían fallas tan básicas como las relacionadas al área de administración”, explica.
Entonces, de la mano de asesores y expertos, hizo un diagnóstico de la organización y detectó qué era lo que necesitaba mejorar. Los resultados eran sorprendentes. Como él no se sentaba con su equipo a hacer retroalimentación de los proyectos, no sabía a ciencia cierta qué quería su mercado, y así era imposible lograr que sus colaboradores estuvieran alineados creativamente con él.
Por otra parte, los reportes financieros estaban incompletos y todos los clientes pedían la presencia de Ezequiel en cada uno de los proyectos. “Ahora nos llega un proyecto y mi nivel de involucramiento es sólo conceptual, el resto lo llevan los gerentes de células y nombramos a un director de proyecto que hace que el trabajo sea de máxima calidad”. Cualquier empresa puede lograr este cambio, pero Ezequiel recomienda que aunque existan cosas que haga tu equipo de trabajo, la clave es no descuidar tus cuentas clave. “Yo delego, pero con prioridades”, apunta.
Los ingredientes básicos en la profesionalización de Ezequiel Farca fueron crear manuales de procedimientos y completar su plan de negocios –que con el tiempo se hizo más sólido–. La meta estaba clara: él quería ser empresario y no un simple diseñador sobre el que recaen las responsabilidades.
Entonces creó una estructura organizacional, definió todos los puestos que requería su negocio y luego realizó flujos de trabajo. En ellos describió cada proceso desde el momento en que llega a un cliente y la manera en que se le atiende, hasta el diseño de los muebles y el espacio, y los tiempos de entrega. Así cualquier empleado sabe qué hacer ante determinadas situaciones.
En suma, la empresa forma parte de la red de emprendedores de la aceleradora de negocios Endeavor.
Pero toma en cuenta que detectar las fallas de una compañía no es una tarea sencilla, necesitas humildad para reconocer que no lo estás haciendo bien. En el caso de Farca, antes de buscar asesoría, institucionalizarse y tener todo por escrito, los días se enfocaban a solucionar `bomberazos´. Y es que no había una estrategia definida y el equipo no tenía herramientas para hacer una verdadera planeación de proyectos (con tiempos, funciones y costos medibles).
Otro foco rojo era que como la firma no fabricaba sus muebles y no daba seguimiento a los maquiladores, éstos les daban el precio que querían. Actualmente, aunque Ezequiel Farca fabrica sus piezas, cuando ganan proyectos en lugares remotos y complicados de llegar, buscan apoyo de maquiladores locales. Para garantizar la calidad de toda la producción la firma cuenta con manuales de fabricación. También contrataron a una persona que se dedica únicamente al departamento de compras, controlaron gastos y elaboraron una tabla de costos.
Al mismo tiempo, todos los directores de la empresa saben exactamente cuáles son las tendencias del mercado. La información fluye constantemente y saben mes con mes qué producto es el que más se vende, de qué tamaño, de qué color y de qué material. “Si no conoces esta información, ¿cómo puedes saber qué diseñar?”, apunta.
El siguiente reto será desarrollar un área de ventas que le permita al emprendedor delegar la búsqueda de clientes. “El 80% de esta tarea la hago yo y el 20% restante se genera en la tienda y nada más. Estamos reforzando justo esta parte”, añade.
Integra tecnología“Existen inversiones que tienes que hacer si lo que quieres es crecer”, dice convencido Farca. Una de ellas es la integración de soluciones tecnológicas para conocer los tiempos de entrega, los tiempos de producción, la capacidad de respuesta, los clientes frecuentes, los flujos de efectivo, etcétera.
En sus inicios la firma no contaba con ninguna herramienta administrativa para controlar ingresos y, como sucede con muchos emprendedores, todo se hacía con los recursos disponibles a mano y con esquemas caseros. Por lo tanto, la información tenía errores importantes.
“Si hubiera estudiado administración posiblemente las cosas hubieran sido más sencillas, pero no fue así y como todo dependía de mí, ocho años después de arrancar mi empresa todo era un verdadero desastre”, comenta. La recomendación radica en buscar personas que hagan eficazmente estas tareas y que busques una solución para estar ordenado.
Luego de una selección profunda entre las distintas opciones que existían en el mercado, Ezequiel adquirió en 2006 el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) de SAP para pequeñas y medianas empresas. La decisión se basó en los requerimientos del negocio, así que analizó quién podía darle (en una misma solución) información sobre el área de producción, así como luces de qué era lo que debía ordenar y cómo organizar el área de ventas.
Los beneficios son tangibles. Los directivos saben el estatus de sus entregas, pueden monitorear sus ingresos, hacer pronósticos de ventas, tener reportes inmediatos y, sobre todo, compartir información entre todas las áreas involucradas. Y no todo queda en manos de Farca. “Yo estaba acostumbrado a gritar como loco porque se supone que las cosas así funcionaban. Hoy duermo tranquilo”.
Claves• Cualquier giro de negocios puede profesionalizarse. Hazlo por escrito.• No juegues al “Llanero solitario” y pon a otras personas al frente de determinado proyecto. No hay una persona en el mundo que sepa hacerlo todo.• No tengas miedo a invertir en tecnología, así todo lo tendrás bajo control sin gastar de más o perder tiempo.• Encuentra un nicho que te apasione y hazlo rentable.• Implementa herramientas que te permitan crecer de forma ordenada. • Capacita siempre a tus empleados, ellos harán que tu negocio funcione cuando tú no estás.

El equipo que necesita

El diseño adecuado de grupos de trabajo en manufactura es muy favorable para la organización. Estas estructuras deben considerar la comunicación, colaboración y compromiso, entre otros aspectos.

Se dice fácil, pero es un reto que no todas las empresas pueden hacer realidad. Es más, en ocasiones, ni siquiera se entiende a fondo su contenido y alcances. A muchas personas les gusta la idea de pertenecer a un equipo que tiene un alto desempeño, un equipo ganador, pero lo cierto es que el concepto debe reservarse para aquéllos que realmente lo son.
El problema parece ser que no existe una definición clara sobre el formato y contenido de los equipos de alto desempeño o High Performance Teams (HPT), cuyos primeros ejemplos se atribuyen al modelo de manufactura de Toyota. Tuvieron un periodo de euforia entre los años 70 y 80, durante el proceso de downsizing que ‘aplanó' la estructura de las grandes compañías industriales.
En esos tiempos de reingeniería y automatización se redujeron los niveles jerárquicos, se abolieron estructuras verticales y se fomentó una cultura horizontal basada en la colaboración, comunicación, autogestión, compromiso y empowerment (empoderamiento o distribución del poder de decisión).
Fue una época de grandes avances y llegó a decirse que el teamwork era la clave del éxito para empresas como General Electric (GE), General Motors (GM), Boeing y Kraft Foods. A lo largo de esos años, y hasta mediados de los 90, se consolidaron fórmulas centradas en el concepto del trabajo en equipo, como los team en ‘estrella', los círculos de mejora continua -de calidad o de Deming-, los equipos autodirigidos, etcétera. Algunos de estos ejercicios tuvieron una enorme difusión y derivaron en experiencias, cursos, talleres y mejoras. También se desprenden de aquí otras herramientas y filosofías de mejora continua, como manufactura esbelta, kaizen, seis sigma, entre otras.
Como ocurre con las estrategias de alto impacto, la euforia alimentó cierta corrupción de la filosofía del teamwork, algo que no se puede improvisar y que requiere cambios profundos en el manejo de los recursos humanos, los incentivos, la estructura de la organización, el liderazgo y la toma de decisiones. El management autoritario o autocrático es uno de los mayores enemigos del trabajo en equipo y, por lo mismo, muchas iniciativas alentadas de manera vertical o con escasa comprensión de la mecánica llevaron a repetidos fracasos, de acuerdo con los propios especialistas.
EL ‘TEAMWORK' REGRESA
En los últimos años, sin embargo, los equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) se han reanimado, quizá por presión de la crisis global, la recesión y la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. De esta manera se aprovecha la capacitación y experiencia de los trabajadores y supervisores, que son quienes conocen a detalle la maquinaria y los procesos, y tienen visibilidad con proveedores, clientes y cadena de abastecimientos. El trabajo en equipo se ha enriquecido con filosofías como el coaching, técnicas de liderazgo, etcétera.
Martín Folino, socio de Accenture México para la consultoría de Talento y Desempeño Organizacional, explica que si bien el concepto de equipos de alto rendimiento es más afín con áreas de manufactura y pisos industriales, se está extendiendo a las áreas de diseño de proyectos, la alta dirección, incluso, a las empresas de servicios. Aun así, es importante que todos los equipos respeten las características centrales, como la definición de roles específicos, un objetivo definido y un tiempo limitado de operación. "Hay elementos imprescindibles -dice Folino-, in-cluyendo la asignación de roles específicos a los integrantes del equipo. Cada quien tiene una responsabilidad, y por eso es común la analogía con los equipos de futbol. Son autónomos y están focalizados en resultados específicos, por lo cual es necesario incorporar métricas. No hay alto desempeño sin indicadores".
María Fonseca Paredes, directora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey (ITESM), campus Estado de México, coincide con esta visión, que excluye a los equipos que tienen metas no cuantificables o que no están limitadas a un periodo de tiempo. "No se puede llamar equipo de alto desempeño a un gabinete ministerial o a un grupo -de vendedores, consultores, deportistas, etcétera- que se comprometan a trabajar ‘más duro' o a ‘ponerse las pilas'. Un equipo deportivo o directivo, con grandes estrellas individuales, no necesariamente forma un equipo de esta naturaleza. Quizá sean un buen grupo, entusiasta y enfocado, pero no un equipo de alto desempeño".
Los especialistas consultados agregan que muchos de los equipos operativos en áreas industriales se desintegran una vez que alcanzan su objetivo, o se reorganizan para asumir una tarea diferente. En una ocasión sus miembros pueden estar interesados en aumentar la productividad, pero el siguiente reto, con una integración modificada, podría centrarse en mejorar la seguridad industrial, ahorrar energía y reducir desperdicios, por ejemplo. Los equipos de alto desempeño interdisciplinarios son útiles cuando se requiere gestionar el cambio y en los procesos de mejora continua, donde se necesita de conocimientos especializados.
DEMOCRACIA Y TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más conflictivos alrededor de los equipos de trabajo se refiere al gobierno y la dirección, a la búsqueda de consensos y al papel de líder. Muchos promotores del coaching y la psicología emocional aseguran haber hecho importantes contribuciones en este campo.
Folino explica que para promover la vida de estos equipos se requiere un liderazgo empresarial que estimule la autonomía, participación y comunicación. "Los equipos se diseñan para el desarrollo de las personas, y el acceso a la información es básico para la búsqueda de consensos. La toma de decisiones siempre se hace de manera democrática, y todos deben participar y emitir sus opiniones. Aun así, hay decisiones que se toman de manera emergente, por políticas o siguiendo procedimientos. Consenso significa que todos los miembros del equipo pueden comprometerse con una decisión o una idea, aunque no estén de acuerdo con ella. Si buscamos satisfacer a todos se corre el riesgo de crear un objeto burocrático".
Fonseca explica que los trabajos en equipo generan por su propia naturaleza un importante número de conflictos, justamente porque de ellos se espera que tengan un gran intercambio de ideas y opiniones. "Quizá se perciban como algo ruidoso, pero justamente esa vitalidad los hace creativos, y activos, y mantienen el interés y el compromiso".
La especialista del ITESM introduce también el concepto de ‘liderazgo participativo', donde se procura que la dirección sea rotatoria y pase por diferentes personas según las habilidades que se requieren en cada fase del proyecto o de manera periódica. "Es un liderazgo que aprende", comenta, y no necesariamente está ligada a la idea de los liderazgos ‘naturales'. "Los equipos de alto rendimiento generan un cierto grado de estrés, pero este ingrediente no es negativo, sino al contrario, un incentivo para aprender a manejar la incertidumbre implícita en cada proyecto. La innovación y las ideas de ruptura contienen una dosis de riesgo e incertidumbre, y todo esto forma parte del aprendizaje".
PARA QUÉ SIRVEN LOS EQUIPOS
Claudio David Noriega, consultor en temas de innovación de procesos para Accenture, en Coral Gables, Florida, trabaja desde hace una década en proyectos de transformación de negocios operados por medio de equipos. Recientemente concluyó la reestructura de una empresa que tiene presencia en más de 20 países. En lugar de hacerse en grandes planos y mediante decisiones verticales de alto impacto y larga duración, la transformación fue fragmentada en centenares de pequeños proyectos comisionados a grupos de alto desempeño. Esto permitió que los problemas se resolvieran en el nivel más adecuado, casi siempre donde están las personas que los entienden mejor o son más afectadas por el cambio.
"Nos dio la oportunidad de utilizar todo tipo de herramientas y de conocer diferentes líderes y plataformas culturales. Es muy importante estudiar la operación del equipo y la relación del líder con los demás participantes y el resto de la organización. Tenemos que hablar de alto desempeño, pero también de sustentabilidad y de manejo del cambio. Es muy importante saber que tienen voz y son escuchados para mejorar los procesos", dice Noriega.
Explica que, según las circunstancias, es importante identificar y reclutar a los líderes naturales, que tienen facilidad para comunicarse y dirigir, y que en otras condiciones también es útil que el liderazgo sea rotatorio, para que todos los miembros del equipo aprendan diferentes roles y comprendan a los demás. En cuanto a la duración, el especialista es claro: los mejores proyectos son los que tienen un impacto de alto valor y corta duración, sólo unas cuantas semanas y nunca más allá de seis meses. Si un proyecto debe durar 15 ó 18 meses, la solución es fraccionarlo en tres o cuatro meses, cada uno con avances incrementales.
"No se puede pensar en un equipo de alto desempeño que trabaja sin una meta o un límite de tiempo claramente visible. El compromiso y el foco no se pueden sostener de manera permanente y, al cabo de las semanas, empiezan a decaer. Los equipos están mentalizados para alcanzar resultados rápidos, no para ‘navegar' de manera poco definida".
La organización basada en equipos es una visión muy afín con los procesos de ruptura e innovación que se requieren para lograr una transformación de fondo. Folino asegura que los equipos son muy buena herramienta para introducir el contenido disruptivo de la innovación. "Si ponemos el desempeño como elemento crítico y lo basamos en métricas, podemos mejorarlo y encontrar una forma de ruptura que permita nuevos niveles de funcionamiento".
A decir de Noriega, muchas veces se asocian los equipos de alto rendimiento con Toyota y las filosofías orientales, por el supuesto de que en esos países hay una cultura de disciplina, humildad y respeto entre las personas. Aun así, "en todos lados se pueden crear equipos funcionales que trabajen de manera intensa con incentivos individuales o grupales como un premio de productividad, aprender algo nuevo o sólo capacitarse".
Asegura que en contadas ocasiones se recomienda un premio económico. Si las cosas se hacen bien, la gente se da por satisfecha con el sólo hecho de contribuir a un logro y tener cierto grado de reconocimiento.

Evita la lucha de egos en tu trabajo

Un buen equipo labora mejor si hay química entre ellos. No es regla elegir a los más talentosos; 75% de los mexicanos prefiere alcanzar sus objetivos de trabajo en forma grupal, dice un estudio.

"Más vale solo que mal acompañado" reza un refrán que tal vez no aplique del todo para los mexicanos. Un 75% reconoce que la mayoría de sus actividades laborales prefiere hacerlas entre personas de su mismo equipo u otros departamentos, y sólo un 25% responde que prefiere hacerlo de forma individual, señala una investigación.
La encuesta realizada por Trabajando.com entre 3,000 personas, indica que sólo un 5% de los entrevistados reconoció que no le acomoda trabajar así, y preferiría hacerlo individual, para asegurarse que las cosas se hagan bien. En cambio un 55% está satisfecho con ese modelo de operación por considerarlo una buena opción para tomar mejores decisiones en conjunto.
"Para lograr buenos resultados (en esa dinámica) deben verse recompensados los esfuerzos. Ahí está el desafío de las empresas, en reconocer los resultados, identificar las necesidades de cada uno, facilitar la participación, limar asperezas y apoyarse ante los fracasos. Sólo así se tiene empleados más motivados y productivos", comenta la directora de esa bolsa de reclutamiento, Margarita Chico.
¿Y cómo debe funcionar ese equipo? De acuerdo con un artículo titulado How to Build a Great Team, publicado en la revista Fortune, éste debe reunir entre cuatro a seis integrantes, porque si es más numeroso se pierde la coordinación.
En opinión de la psicóloga del trabajo Patricia González muchas empresas piensan que dividir un proyecto en pocos integrantes permite controlar de manera más eficiente cada actividad que realiza el empleado en el equipo, sin embargo ese no es un factor fundamental a la hora de armarlo.
Primero hay que definir las habilidades que debe reunir cada integrante según el objetivo a cumplir. Cuando se tiene un proyecto en mente hay que considerar la experiencia de cada uno y la habilidad con que cuenta para establecer relaciones interpersonales.
La psicóloga advierte que los equipos no siempre están o deberían estar formados por los trabajadores individualmente más talentosos. Eso no garantiza que tendrán el mejor rendimiento. Al contrario pueden existir diferencias entre ellos. Lo que se debe analizar es que entre ellos haya "la química" para unir sus personalidades a un mismo objetivo, y se requiere de una persona que sea capaz de unir al grupo aunque no sea una experta en todos los temas que se trabajarán.
A su vez es importante reunir otras características como:
- Acciones previas: reunir a tres personas y decirles: "ahora trabajen juntas" no siempre da los resultados anhelados. Antes de llegar a ese paso o "ya en el camino cuando estén laborando bajo un mismo reto" hay que tomarse un rato para platicar con cada uno de los integrantes y expresarle cómo encaja lo que va a hacer con la meta que debe cumplir su departamento, explica González. Hay que hablar de las funciones que realizará cada una de las personas que integran el equipo. Así el empleado dimensiona cuál es su papel y el de los demás.
- Metas claras: una vez cumplido el punto anterior, hay que organizar el desempeño de ese equipo. Para ello los integrantes deben tener una comunicación clara por parte del líder del proyecto; saber con qué apoyos (o no) contarán, cómo se medirán los resultados, fechas claras de entrega y durante el proceso de trabajo deberán tener un seguimiento para resolver dudas que surjan.