Incubadora de liderazgo

Algunos creen que la tarea de ayudar a las personas a desarrollarse y convertirse en líderes es un caso perdido. "Se nace, o no se nace con ello" dicen... y, la mayoría de la gente, al parecer no ha nacido con ello.

Aún si aceptáramos esta suposición tan pesimista y dijéramos que tan sólo una persona de cada cien cuenta con un gran potencial de liderazgo, hoy, contaríamos con más de 60 millones de personas en el mundo con "capacidades de liderazgo". Esto es... ¡muchísimas personas!

Si podemos contribuir a desarrollar dicho potencial, contaremos con una buena proporción de liderazgo para dirigir con mayor efectividad nuestro mundo. Los próximos años estaremos inmersos en cambios y transformaciones cada vez más rápidas y profundas. ¿Cómo podríamos hacer para "incubar liderazgo"?...
Aprender... durante toda la vida
El desarrollo del "potencial de liderazgo" no se da en un curso de dos semanas, ni siquiera en un programa universitario de cuatro años. Si bien ambos pueden contribuir a ello, la mayor parte de las complejas habilidades surgen a lo largo de décadas, motivo por el cuál, cada vez más hablamos de "aprender durante toda la vida": "Aprendizaje Continuo" es el subtítulo que refuerza el nombre de nuestro Club.
Aprender... en el trabajo
Como la mayoría de nosotros dedica la mayor cantidad del tiempo que está despierta a trabajar, gran parte de nuestro desarrollo tiene lugar, o no lo tiene, en nuestro empleo. Este hecho tan simple tiene implicancias enormes. Si el tiempo que pasamos en nuestro trabajo nos estimula y contribuye a desarrollar aptitudes de liderazgo, con el tiempo, pondremos en práctica el potencial que tengamos. Por el contrario, si el tiempo que pasamos en nuestro trabajo contribuye muy poco (o nada) a desarrollar dichas habilidades, es probable que jamás llevemos a la práctica nuestro potencial.
Permitir el aprendizaje
Las organizaciones muy controladoras con frecuencia destruyen el liderazgo, al no permitir que los individuos florezcan, se pongan a prueba y crezcan. En burocracias muy rígidas, es característico que los jóvenes con potencial perciban muy pocos modelos, no se vean estimulados para dirigir, e incluso sean castigados si van más allá de los límites, si desafían la situación prevaleciente o si corren riesgos. Esta clase de organizaciones tiende a rechazar a las personas con potencial de liderazgo, o a aceptar a tales individuos sólo para enseñarles la administración burocrática.

Las organizaciones triunfadoras del futuro serán aquellas
que funciones como incubadoras de liderazgo.

El desperdicio de talento resultará cada vez más costoso en un mundo en el que prevalece el cambio rápido. El desarrollo de dicho liderazgo, a su vez, exigirá estructuras más planas y delgadas, con culturas menos controladoras y más tendientes a correr riesgos. Lo único que va a ocurrir si se pretende ubicar a personas con potencial en pequeños cajones y administrarlas es que las consecuencias negativas van a incrementarse.

Estimular a la gente

Es preciso estimular a la gente para que trate de dirigir, primero en pequeña escala, tanto para contribuir a que la organización se adapte a las circunstancias cambiantes como para ayudarse a si misma a crecer. De esta manera, a través de miles de horas de pruebas y errores, orientación y estímulo, alcanzará su potencial.

Tan sólo en los últimos diez años, hemos avanzado mucho en la creación de esta clase de ambientes. Cualquiera que se sienta pesimista respecto a la idea de construir estructuras para incubar liderazgo, debería analizar meticulosamente lo que ha ocurrido por no haberlo hecho hasta ahora. Los empleos con definiciones estrechas, las culturas opuestas a los riesgos y los jefes que tienden a "administrar individuos" siguen siendo la norma en demasiados sitios, especialmente en las grandes compañías (ni hablar de las organizaciones gubernamentales...). Falta un largo camino por recorrer

LOS 5 CONSEJOS DEL "GURU" DEL MANAGEMENT

Revolucionar la compañía que se dirige o donde se labora es, actualmente, una necesidad de supervivencia para que el cliente voltee a mirarla y elija ésta como su primera opción para responder a sus necesidades. ¿Tú, como empresario ya tienes un plan para llevar a la organización a otro nivel?
Incluir a más mujeres en el negocio, recurrir a la inteligencia emocional para desempeñarte y reclutar a empleados que sean afines al mercado que desees "flechar", son algunos puntos vitales que deben integrar tu plan para llevar a la empresa a otro nivel.
Tom Peters, considerado el padre de la corporación postmoderna y autor de Best Seller, como In Search of Excellence, abordó estos y otros puntos durante su partición en el evento de negocios Expo Management, realizado el 10 y 11 de noviembre en la capital.
¿Qué se necesita para generar excelencia en esta era disruptiva? El también ex consultor y socio de McKinsey & Company, comentó lo siguiente:
1. Sexo femenino al mando. De acuerdo con el experto en management, mundialmente 2 de cada 3 empleos están siendo desempeñados por mujeres, y el 60% de la fuerza laboral corresponde a ese género. Incluso, en Estados Unidos "los niños están por detrás de las niñas en términos de educación". Debido a que ellas se están posicionando como líderes en los hábitos de compra, es vital incrementar su presencia en puestos estratégicos de la empresa.
Y si las "mujeres son las que compran determinado producto son ellas quienes deben diseñarlo", y lo mismo en cualquier otro giro, como la banca. Las compañías de bienes de consumo, dijo, funcionan bien en representación del sexo femenino.
2. Contratación clave. Si se tiene un equipo de liderazgo de 15 personas, éste debe tener la configuración del mercado al que está sirviendo, para que se sensibilice con los requerimientos de ese público.
3. Apoyar la internacionalización. "Si decidiéramos que los ingenieros que vienen de la India ya no trabajaran en Sillicon Valley, habría que 'apagar' muchas compañías". Peters hizo énfasis en que las compañías deben evitar la "miopía" y admitir que en lo laboral existe un intercambio cultural entre los colaboradores, y es necesario, porque la combinación aporta riqueza al negocio; permite entender mejor los mercados. Lección: promover la presencia internacional y preparar a los empleados en estos temas.
4. Sentido común en el negocio. "No importa si se trata de un agricultor o cualquier otro puesto" para que una organización tenga un mejor desempeño necesita empezar por tratar bien a los empleados, y eso no sólo por cuestión "filantrópica". El autor refirió que si los negocios trabajan en orientar e informar a sus colaboradores hacía dónde va la compañía (lo cual forma parte de esos actos de responsabilidad corporativa) se obtienen mejores resultados.
El hotel "Marriot en Times Square (Nueva York) tiene empleados de 80 países, y hay que dar la perspectiva de un equipo deportivo a ese grupo, todos son importantes, aunque no siempre estén en la cancha·, ejemplificó. Otra lección: Hay que cultivar el sentido del humor dentro del trabajo, añadió.
5. Un MBA ¿suficiente? Aunque una maestría ayude, el experto reconoció que en el mundo de los negocios lo importante es concentrarse en aprender a 'dilucidar', entender cuándo se está tomando una buena o mala decisión. Y este factor no se aprende exclusivamente en las escuelas, aunque se tome un posgrado "la avaricia es la avaricia", entonces el tomador de decisiones crea su proceder desde experiencias que aprende en otros núcleos.

La gestión del punto de venta y el análisis del proceso de compra

Cuando hablamos de Gestión del Punto de Venta siempre pensamos en hipermercados y supermercados, quizás porque es el máximo exponente de este tipo de venta. Sin embargo hay otros puntos de venta para otros productos que también requieren de una gestión específica. Porque, ¿qué es en definitiva una Gestión del Punto de Venta? Pues no es otra cosa que una metodología de venta, es decir, una manera concreta y estructurada sobre como afrontar una venta. Y para que esa metodología sea exitosa requiere que esté fundamentada sobre como se desarrolla el proceso de venta y como se toma la decisión de compra. Puntos de venta tan distintos como un concesionario de coches, una tienda de muebles o una tienda de ropa deben contar con una gestión propia del punto de venta; o dicho en otras palabras, deben tener un modelo de gestión eficiente para conseguir sus ventas.

Para no ser teóricos vamos a exponer un caso concreto que desarrollamos para una industria azulejera. Con la crisis el sector estaba cayendo en ventas en torno al 54% en el mercado nacional. Nos planteamos como estrategia que si bien no podíamos aumentar la demanda lo que había que conseguir era captar más ventas de la demanda existente, lo que implicaba ser más eficiente en el proceso de venta. Se comercializa el producto por varios canales, y podemos entender como canal tradicional lo que son establecimientos al público de materiales de construcción, cocinas y baños, reformas, etc., todo aquel establecimiento donde podamos ir a comprar azulejos exceptuando lo que son grandes superficies tipo Leroy Merlin o Bricodepot.

Lo primero que había que analizar era como se producía la venta en el punto de venta. Para ello realizamos una investigación mediante Mystery Shopping, con la que llegamos a las siguientes conclusiones:

· La mayoría de compradores son parejas donde ella lleva la iniciativa y él tiene que aprobar sobre todo el tema económico.

· En la exposición, después de diez minutos de ver paneles expositores de azulejos, ya el consumidor “se ha perdido” y requiere el asesoramiento del personal profesional de tienda.

· Los azulejos sobre los que girará la venta, en principio, serán sobre los que haya visto el consumidor en su visita (lo que no se ve, no se compra).

· El cliente acude con una cierta idea de lo que quiere, pero se deja asesorar y valora mucho ese asesoramiento a la hora de la decisión final.

· El cliente tiene “dificultad” en hacerse una idea de cómo le quedará el azulejo en su casa.

· Una exposición tiene demasiados paneles expositores como para que el “vendedor de sala” del establecimiento los domine todos ellos.

· Un vendedor de sala puede dominar unos 40-50 paneles diferentes con los que puede satisfacer todo tipo de necesidades que le planteen los clientes.

· Que un azulejo determinado se encuentre entre esos 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza, depende de la seguridad que él tenga para vender ese producto, dicho de otra forma, que domine los argumentos de venta.

Al margen de estas conclusiones, el mystery shopping puso de manifiesto que el grado de conocimiento del producto de la empresa entre los vendedores de sala era bajo, y que nos ofrecieran el producto de manera espontánea o sugerida era casi nulo.

Con todo esto definimos cuales deberían ser las variables claves a trabajar en la decisión de compra:

Adecuada exposición del producto.

Conseguir “posicionar” el producto dentro de los 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza.

Facilitar al cliente la “visualización” del producto en su casa.

Veamos qué hicimos, considerando que todo ello había que explicarlo y negociarlo con el punto de venta haciéndole entender que era una solución para que ellos mismos consiguieran cerrar más operaciones:

1. Adecuada exposición del producto.

Gestión que les correspondía a los delegados comerciales y que había que conseguir la ubicación del producto más adecuada. Generalmente se organizan por categorías (cocinas, baños, pavimentos, rústicos, etc.). Es preferible estar al principio del mueble expositor (los primeros paneles son los que más se ven) y que nuestros paneles estén seguidos para que después de uno se vea otro.

2. Conseguir “posicionar” el producto dentro de los 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza.

Este era el reto más importante. Para conseguirlo había que proporcionar al vendedor de sala, sobre todo, seguridad en nuestro producto. Para ello se confeccionaron unas “fichas de producto” que contenían:

· información técnica sobre el producto

· argumentos comerciales para esgrimir con el cliente, tanto en cuanto a usos, prestaciones, como cuestiones estéticas

· infografías sobre distintas aplicaciones de producto que les permitieran mostrar al cliente el resultado final

Se organizaron sesiones de formación para el equipo de vendedores de sala en cada punto de venta, proporcionándoles la información sobre producto referida. Por otra parte se les suministró tanto en soporte físico como electrónico las fichas de producto, para que pudieran usarlas incluso delante del cliente.

3. Facilitar al cliente la “visualización” del producto en su casa.

Por una parte, las infografías suministradas facilitaban al cliente una visualización del resultado final. Pero además, algunos puntos de venta se atrevieron a trabajar con un determinado software que permite en pocos minutos confeccionar un boceto con la estancia del cliente y sus dimensiones y aplicar los azulejos seleccionados para tener una imagen virtual sobre su estancia en concreto. Esta imagen, junto con el presupuesto correspondiente, era entregado al cliente para que lo madurara en casa.

La implantación de esta gestión del punto de venta corrió a cargo tanto del departamento de marketing como de los delegados comerciales, y paulatinamente se fue haciendo exitosa. Cada vez que se lanza un producto nuevo, se hace llegar a los vendedores de sala la correspondiente ficha de producto. Los delegados comerciales velan por la más adecuada ubicación de los paneles expositores, y apoyan constantemente a los vendedores de sala trabajar con la metodología propuesta.

El resultado final fue que la caída de ventas de esta industria en concreto se situaba en torno al 24% mientras que el sector padecía una caída media del 54%, lo cual considerando la coyuntura de crisis puede considerarse un éxito.

Como conclusión, como comentábamos al principio, la gestión del punto de venta no es sino un proceso estandarizado que resuelve de manera eficiente las variables por las cuales un cliente se decide a comprar. Si usted quiere vender más, analice el proceso de compra de sus clientes, seguramente encontrará la manera de conseguir esas ventas que ahora se le escapan.

¿Sabe que necesitan, buscan o prefieren sus clientes antes de ofrecerles un precio bajo?

Más que nunca, en tiempos difíciles como los actuales, es posible evitar quedar prisionero de la trampa de creer que usted puede, incluso debe vender a bajo precio y obtener su ganancia en el volumen, ¡si es que lo logra!; cuantas veces sucede, que abrimos nuestras negociaciones con precios muy bajos, sin investigar previamente los volúmenes reales de compra, y nos marchamos a casa con una venta pobre a un precio bajo; por asumir erróneamente que el precio es la única y mas potente arma de negociación con que contamos, tristemente a veces la única.

La experiencia y los resultados nos demuestran que las organizaciones exitosas son las que manejan Líneas, productos y precios "premium". Pero para vender a precios "premium" y desplazar estos productos, toda la Organización va a tener que comprometerse en la construcción de una oferta de valor en todas aquellas necesidades que sus clientes tienen, antes de ofertar un precio bajo.

Son muchos los vendedores estresados por sus cuotas, ingresos y competencia que sucumben a las presiones del comprador para bajar sus precios, y esto es así porque nunca se tomaron el tiempo previo para analizar lo que el cliente verdaderamente necesita o quiere, contra lo que él dice que necesita o cree que quiere.

Los compradores no necesitan un precio bajo. Eso es lo que sus clientes le van a decir, eso es incluso de lo que pueden estar plenamente convencidos, y por supuesto al igual que los Vendedores, pueden estar recibiendo de sus propios jefes una fuerte presión para tratar de conseguir siempre un precio más bajo. Pero la verdad es que los compradores necesitan mucho mas que solamente un precio bajo.

Siendo muy prácticos, si de verdad necesitaran un precio bajo, sería mejor que Usted no consiga el pedido, porque es muy probable que no estarán en condiciones de pagarlo. Echemos un vistazo a algunas de las cosas que los clientes realmente necesitan:

1. Buscan y necesitan más proveedores

Hoy día, los Compradores saben que un único proveedor en cualquier material de su cadena de suministros tangibles e intangibles, es muy peligroso. En un mundo globalizado donde hay cientos de proveedores potenciales a una tecla de distancia sin importar su localización geográfica, tener un sólo proveedor es poco lógico. Cualquier contingencia ambiental, una caída de sistema, o hasta una huelga pueden causar que un proveedor exclusivo no esté en condiciones de enviar pedidos a tiempo.

Los compradores experimentados y sagaces aprenden rápidamente que tener un sólo proveedor es demasiado riesgoso. Esto significa quedar a merced de un proveedor que modifique sus precios y condiciones, y aún así mantendrá su venta. Los compradores inteligentes por lo general saben por experiencias previas, que al aceptar una oferta más baja son vulnerables ante cualquier inútil que escribe un número pequeño en una hoja de papel, se llevan la venta y después no cumple con uno solo de los requerimientos acordados, en cantidades, tiempos, especificaciones o incluso, calidad de materiales y acabados.

Hoy en día, existen Empresas con Consejos de Adquisiciones, en donde el Líder del Equipo de Adquisiciones solicita a su equipo al menos tres cotizaciones con toda la información que el proveedor pueda proporcionar como sustento de su propuesta, así que si usted está pensando en hacer una carta cotización, mejor dedique un poco más de tiempo y quédese con el concepto: Propuesta.

2. Necesitan que se les entregue a tiempo

Más que cualquier otra cosa, los clientes necesitan seguridad en las entregas a tiempo. Y esto es verdad, ya sea que se trate de equipos pesados, pequeñas piezas de ensamble, servicios de asesoría, outsourcing, bienes de consumo o tecnología de información. Si Usted puede entregar a tiempo pedido tras pedido, no tiene necesidad de vender al precio más bajo. Si no está en condiciones de garantizar entregas a tiempo, olvídese no solo de pedir un precio más alto - y con la posible excepción de entregas de muy corto plazo en pequeños volúmenes -, olvídese siquiera de vender incluso al precio más bajo; ningún Comprador necesita un buen producto que no llega justo a tiempo; podrá engañar a su cliente con las primeras entregas, si no es capaz de sostener un ritmo sistemático de Garantía de Entrega a tiempo pedido a pedido, tarde o temprano perderá no solo la cuenta, sino la confianza de su cliente y como reguero de pólvora, su reputación en el mercado.

3. Necesitan asesoría y consejo - profesional e incondicional - para las compras complejas

Aquí radica una oportunidad real para vender, convencer y seducir. Las personas que hacen compras diversas, múltiples o complejas, habitualmente no son tan conocedoras o desarrollan gran conocimiento técnico acerca de todo lo que tienen que comprar. Si usted, como vendedor, se ve a sí mismo como un "Asesor Consultor” de un cliente preocupado, puede conseguir una ventaja enorme sobre sus competidores.

Desafortunadamente muchos vendedores todavía creen erróneamente que vender es contar chistes, chismes, ser parlanchines, amistosos y averiguar qué precio es aceptable para el comprador, para evitarse mas complicaciones ofertando a ese precio.

Solo existe un trabajo serio, profesional y estratégico cuando se invierte tiempo en la tarea de recopilar, analizar, digerir y brindar información condensada a sus clientes, tanto a sus clientes de primer contacto como a todos aquellos involucrados directa e indirectamente en las decisiones de compra; brindar esa sustancial dosis adicional de conocimiento técnico valioso y de servicio de alta calidad solo se traduce en respeto y lealtad de largo plazo del cliente.

Evidentemente no puede esperar que un cliente le compre solamente por lealtad o por recompensar sus múltiples y variados esfuerzos; pero reconozca que si Usted es más que un representante de sus productos o servicios; útil, experimentado y conocedor, siempre tendrá acceso privilegiado a los oídos de sus clientes. Esto le brinda la oportunidad de presentar en primera línea y con atención las razones por las que tendrían que pagarle un precio más alto; conocer de primera mano las objeciones concretas a su propuesta en vez de tratar de adivinarlas es una poderosa arma que además le provee de valiosas herramientas adicionales de desarrollo, iniciativa e innovación en todos los sentidos.

Sea un Asesor Profesional imparcial de su cliente, demuéstrele que le interesan sus necesidades y está dispuesto a conocerlas a profundidad antes de emitir un juicio superficial, la autocrítica siempre es reconocida por sus clientes.

4. Deben tener exactamente lo que compraron – Cantidad, calidad, plazo

Los clientes necesitan tener exactamente lo que pidieron, ni más ni menos. Necesitan tenerlo disponible, en cantidad, calidad, en el lugar y tiempo adecuado, para no tener problemas; tenga en mente que los apretados presupuestos de Compras se corresponden con programas de procesamiento, producción y desplazamientos con márgenes muy estrechos y que ningún Comprador se sentirá satisfecho tanto si existen faltantes como si los excedentes le causan problemas de espacio, logística y financieros.

Este es un punto crítico a resaltar, una vez más, la importancia crítica de la capacidad de proveer en tiempo y forma sus productos o servicios a sus clientes, en las condiciones que usted y su Empresa se han comprometido.

Ningún comprador recibe con los brazos abiertos a cualquier vendedor que le ha causado problemas, piense en la cantidad de proveedores de su cliente más importante, ahora multiplique esa cantidad de proveedores por el número mínimo de problemas potenciales o actuales que son causados diariamente por ésta circunstancia, considere que es mejor no estar en la mente de su cliente como un generador de problemas, ¡Usted los soluciona para él!

5. Necesitan minimizar sus costos de inventario

Su cliente necesitará contar con un inventario "justo – a - tiempo" en el momento prometido, y a la vez sin demasiadas existencias en su almacén; piense en las implicaciones de esta necesidad si Usted surte más de un material a su cliente, es evidente que no todos se consumen a la misma velocidad ni en los mismos volúmenes.

Este es un requerimiento delicado, y si su cliente puede confiar en que usted puede entregar a tiempo, cuenta con una sólida ventaja contra su competencia. Toda operación inteligente de cualquier tipo necesita minimizar sus costos de inventario por cualquier vía posible que no afecte por un lado la integridad de su operación, los costos de operación y a su vez, la satisfacción de sus propios clientes.

Pero hay que entender el mensaje vital aquí; toda esta tendencia contínua hacia la entrega "justo – a - tiempo" indica la importancia de una sola cosa: plazos de entrega, que nada tienen que ver con el precio negociado.

Sus clientes le van a decir que quieren un precio bajo, pero lo descartarán como proveedor si falla en la entrega; sea creativo, lo que su cliente necesita es que Usted mantenga en existencia sus materiales, no él; ahorrarle este costo a su cliente tiene un precio, sea objetivo al fijarlo.

6. Necesitan proveedores actualizados tecnológicamente y con solvencia financiera.

¿Que pensamientos pasan por su mente cuando es Usted el cliente y tiene que decidir entre dos opciones, una de precio a remate por cierre y otra de un mayor precio?, ¿se pone Usted a pensar en las diferencias en garantía, servicio post-venta, valor agregado, ventajas adicionales por su compra?; ¿el proveedor de precio mas bajo puede ofrecerle todo esto al contrario de un proveedor de precio más alto?, lo mismo ocurre con sus clientes: pueden estar tentados de comprarle al proveedor más barato, pero no pueden correr el riesgo de comprarle si está en peligro de cerrar o mantiene una posición financiera precaria que le impide mantener sus compromisos.

Usted se enfrenta hoy a Compradores inteligentes y bien capacitados que aprenden pronto que las Empresas a quienes compran tienen que haber hecho inversiones importantes a lo largo del tiempo para contar con la tecnología más avanzada y para mantenerse sólidas financieramente. De lo contrario, usted no podría entregar productos de calidad, ni en los tiempos y precios pactados.

Si los compradores no saben esto, se meterán en serios problemas, cuando se den cuenta que no tienen los productos o servicios que necesitaban. Todo comprador inteligente se preocupa más por la capacidad de sus proveedores de cumplir con él en el más amplio de los sentidos, que por sus bajos precios. Así mismo se preocupan por saber si usted va a seguir estando en la escena durante mucho tiempo; tenga en mente que algunos Compradores consideran un signo de estatus y reputación el conseguir que ciertos proveedores muy especializados los consideren en su lista de clientes, y no es el precio bajo lo que motiva la búsqueda del Comprador en este nivel de proveeduría.

Es indispensable resaltar además, que en todos los mercados existen el tipo de clientes a que todos los Vendedores aspiran con cerrar pedidos; es indudable que las negociaciones asumen un nivel completamente distinto de alcance en lo que se refiere a requerimientos especializados de materiales, calidad y especificaciones; conllevan además la ventaja de compromisos contractuales de largo plazo, volúmenes asegurados y predecibles de compra, interacción permanente de Áreas internas de su cliente en sus procesos internos de manufactura y muy posiblemente, créditos de largo plazo; aún en éstas condiciones, el precio bajo no es de forma alguna el factor decisivo en el logro de la venta.

7. Necesitan amabilidad, velocidad y acción rápida para procesar pedidos, responder preguntas y solucionar cualquier problema relacionado con sus requerimientos.

Es sorprendente el número de vendedores que realmente no quieren hablar con sus clientes, especialmente una vez que ya han hecho el pedido. El cliente que sabe que puede contar con usted para darle respuestas va a seguir comprándole.

La entrega tiene un peso muy significativo en su capacidad de vender a un precio elevado. La buena noticia es que, si usted sube su precio, probablemente podrá eliminar sus problemas de entrega, mejorar su márgenes, aumentar su rentabilidad y brindar mayores comisiones, incluso si sus competidores tienen un precio más bajo que el suyo.

La razón por la cual los proveedores a bajo precio tienen problemas para entregar es que, para vender a bajo precio, tienen que bajar sus costos en todo lo demás que hacen.

El volumen que puede venderse gracias a los precios bajos usualmente da como resultado una incapacidad para producir suficientes productos (esto se aplica también a los servicios) a tiempo.

Lo primero que ocurre es que estos proveedores comienzan a fallar en los plazos de entrega. Después, para "apurar" las entregas, empieza a sufrir la calidad. Con el empobrecimiento de la calidad del producto, las quejas de los clientes empiezan a aumentar, y entonces el servicio se va al demonio.

La planificación de los volúmenes de ventas de productos de buena calidad, con entrega a tiempo, significa que usted puede vender a un precio más alto que sus competidores.
Ahora, haga conmigo un pequeño ejercicio de introspección en la organización para que la que presta sus servicios como Representante comercial, ¿todo el personal interno de la Empresa que recibe el pedido sabe con certeza la importancia del cliente al que le están tomando el pedido?

Cuantas incontables veces los Vendedores se quejan del tiempo y esfuerzo que ha costado cerrar negociaciones con clientes nuevos, mantener las compras de clientes continuamente asediados por la competencia, solucionar hasta las más simples inquietudes de clientes de largo plazo; y todo este monumental trabajo se va al demonio solo por que el personal interno de la Empresa no conoce cara a cara a estos clientes, y no existen los criterios de discernimiento para solucionar con amabilidad, prontitud, asertividad y calidad cada asunto relacionado con la venta, y somos víctimas de la apatía, la negligencia, la impuntualidad y la falta de compromiso de personal poco capacitado y menos comprometido.

8. Necesitan y exigen ser atendidos por Personal Capacitado

Sin embargo, será necesario que como medida complementaria, su Equipo Comercial esté sujeto de permanentes sesiones de capacitación, intercambio de experiencias y que asuman como propia la disciplina del conocimiento de su mercado, será ésta la pauta que les permita conocer con suficiente anticipación los movimientos futuros, por que se dan, en que posición quedarán mis productos y que movimientos deberán de darse en la estructura de la organización para adaptarse a esta dinámica.

Es muy importante destacar el papel del Equipo Comercial como agente censor que retroalimenta de forma oportuna, veraz y concreta con la información necesaria que permita a su Empresa adelantarse y reinventarse, los mercados hoy no puede sostener estructuras anquilosadas, pesadas o lentas; menos aún cuando consideramos entre las variantes del mercado la creciente competencia, local, regional e internacional.

Como de costumbre, la última reflexión a esta aportación queda en Usted, y será muy interesante conocer sus puntos de vista, sus resultados y toda retroalimentación que nos permita seguir creciendo a través de la diversidad de esfuerzos, resultados y acercamientos del mismo tema.

Equipos: Relaciones íntimas

La palabra intimidad deriva del latín intimus. Es decir, "lo más interior", "el fondo de", de donde proviene intimare (llegar adentro de algo, dar a conocer). Esto nos dice que la intimidad alude más a la voluntad de comunicar algo con franqueza, que a la cercanía emocional.

En las organizaciones, la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente que está detrás de la máscara de un título, un puesto, o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones.

Más Lealtad

Si uno dirige un grupo donde hay intimidad, puede obtener más lealtad de la que se gana con una mera posición de autoridad. También obtendrá mayor continuidad, pues los empleados que se sienten valorados, suelen quedarse en la organización.

¿A qué se refiere?

La intimidad en un equipo no tiene que ver con entrometerse en los secretos, trasgredir los límites del decoro, ni husmear en los asuntos privados. La intimidad no procura presionar a nadie para que revele los detalles de su vida personal ni sus deseos personales. Lo que cuenta son las opiniones verdaderas sobre una idea; sus incertidumbres; nuestras opiniones sobre los fracasos -propios y ajenos- y las "vacas sagradas".

¿No es una desventaja?

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales, su visión y valores personales, queda "expuesto" (mental, emocional y socialmente). No dispone de libertad para hacer cosas a hurtadillas, para retener información, para fingir que sabe algo que no sabe, o para proponer o ejecutar normas que lo favorcen a costa del equipo. La intimidad requiere que seamos dignos de confianza, porque sabemos que un propósito común nos une al equipo. La falta de confianza que prevalece en la mayoría de las organizaciones no es la causa de la falta de intimidad, sino un síntoma de ella.

¿Podré afrontarla?

Muchos directivos dudan del valor de la intimidad y de su capacidad para afrontarla. "¿Cómo puedo entablar intimidad con toda la gente de mi equipo -se preguntan-, cuando no tengo tiempo para hablar con todos los nuevos?". Puede requerir más tiempo y atención al principio, pero pronto permite ahorrar tiempo. La gente que se entiende íntimamente desperdicia menos esfuerzos.

Malentendidos sexuales

Algunos directivos, temen que esta actitud pueda provocar malentendidos sexuales. Otros temen al racismo, o incómodas desaveniencias. Pero la intimidad no equivale a sexualidad en el lugar de trabajo, ni significa dar rienda suelta a los impulsos emocionales. La gente que tiene experiencia con la intimidad, sabe que expresar los sentimientos es una aptitud como cualquier otra. Mejora con la práctica.

Una organización que desee atraer a los mejores no tiene más opción que permitir la manifestación de sentimientos humanos en el lugar de trabajo, reconociendo a la persona como una totalidad, no sólo como una función.

Líderes innovadores

Un odontólogo de mucho éxito me dijo en una ocasión que muchas personas se hacen dentistas para ganar dinero rápidamente y luego, pasar al negocio de los restaurantes, o al de bienes raíces, que es donde hacen dinero de verdad. Los jóvenes escritores y pintores no se conforman con practicar y perfeccionar su arte. Ahora quieren ver y ser vistos, entran en las ruedas del negocio y están tan obsesionados con la cuenta de resultados, como lo están los directivos de IBM. Los tratos que hacen para la publicación de un libro son mucho más importante que el propio libro, y la portada de la última revista más popular es más deseada que una buena crítica especializada. Los profesores que antes mostraban un cierto interés por la enseñanza, ahora están más interesados en las negociaciones comerciales: para sus libros, para las apariciones en televisión, para sus consultorías, para la conferencia en la exposición internacional... dejando la enseñanza en manos de sus asistentes.

Es evidente que el caos nos está dominando. Se necesitan innovadores, nuevos líderes para establecer el orden; lo cual no significa -bajo ningún concepto- obediencia, sino progreso, crecimiento y cambio. Debemos comenzar a utilizar nuestras propias máquinas, en vez de ser utilizados por ellas. Ha llegado el momento de comenzar a controlar los eventos en vez de ser controlados por ellos.

El cambio se produce de muchas maneras. Con frecuencia, los líderes innovadores deben enfrentarse al desafío que implica el hecho de iniciar el cambio y convencer a quienes, simplemente, no lo consideran necesario. Pero...¿cómo podemos identificar y desarrollar a estos innovadores? ¿Cómo podemos impregnar las instituciones, las organizaciones y las profesiones con esta nueva formación?

Los innovadores, como todas las personas creativas, ven las cosas de forma diferente y tienen formas originales de pensar. Tienen contactos útiles en otras áreas, otras instituciones; muy raras veces son considerados buenos "para la organización" y con frecuencia se les percibe como "irresponsables" y "creadores de problemas". Los verdaderos líderes no sólo son innovadores, sino que además, hacen todo el esfuerzo necesario para localizar y utilizar a otros innovadores que ya tienen éxito. Los líderes innovadores crean un clima en el que la sabiduría convencional puede ser cuestionada y desafiada; un clima en el que los errores se asumen, en vez de esquivarlos en aras de la seguridad y de los objetivos de bajo riesgo.

En términos generales los cambios fundamentales se producen muy lentamente, ya que lo usual es que quienes poseen poder no poseen los conocimientos y, quienes poseen conocimientos no poseen el poder. Cualquier persona que tenga un auténtico conocimiento de la historia -y del mundo tal como es, hoy en día- podría rediseñar la sociedad y formular un nuevo paradigma en sólo una tarde de trabajo... Pero, convertir la teoría en hechos, podría exigirle la dedicación de toda su vida.

Aún así debemos hacer el intento, ya que son demasiadas las organizaciones y ciudadanos que están encerrados en roles y prácticas que sencillamente no funcionan. Los verdaderos líderes innovadores trabajan para ganar la confianza de sus constituyentes, comunicar su visión con lucidez y, en consecuencia, implicar a todo el mundo en el proceso de cambio.

Si pudiese, la mayoría de las personas seguramente cambiaría sus vidas de forma dramática, ya que consideran que ciertos factores intangibles, tales como el respeto de sí mismos, el afecto y la aceptación, son más importantes que el estatus, el dinero y el poder. No les agrada la vida que llevan hoy, pero no les resulta fácil cambiarla. Es evidente entonces la necesidad de nuevos líderes innovadores, que estimulen e inspiren las vidas de aquellos que tienen voluntad de cambio, pero necesitan el estímulo y la iniciativa que encienda su potencial dormido.

Su movimiento preferido

Muchas veces pensamos que estamos en una especie de "surco" y que no vamos a ninguna parte haciendo la misma rutina cada día, incluso, tenemos la clara sensación de "perder el tiempo".

Esto es igualmente válido en nuestra vida personal, la actividad laboral o una relación. Las personas ejecutan "siempre" un tipo de movimiento ante cualquier situación. Es algo así como la forma en que usted se mueve para abordar una dificultad o un problema. Usted produce un movimiento con el que puede "aprender", "dar vueltas", "retroceder", o "quedarse estancado", a pesar de las resoluciones que ha tomado para iniciar un cambio ante las situaciones y conductas.

Tomar conciencia del "tipo de movimiento" que suele hacer ante situaciones problemáticas y/o conflictivas, puede ayudarlo a "Enfrentar Problemas" con mayor efectividad.

Tipos de movimientos:

Hacia adelante: Esta es la finalidad de mucha gente al tratar con los problemas: establecen un objetivo y se dirigen con firmeza hacia él, advirtiendo signos de progreso a lo largo del camino.

Estacionario: Se da cuando la situación no cambia, a pesar de las resoluciones para un progreso hacia adelante. El problema sigue sin cambiar y se llega al mismo punto muerto una y otra vez. Esto conlleva sentimientos de frustración y comentarios del estilo: "...no llego a ninguna parte". Este movimiento puede producirse durante semanas, meses y años y, sea cuales fueren las intenciones que se propongan o las alteraciones que se produzcan, el resultado siempre parece ser el mismo.

Callejón sin salida: En esta situación el progreso comienza con un movimiento hacia adelante, pero se detiene antes de alcanzar el objetivo. Esto se puede deber simplemente al hecho de que se requiere más tiempo. Muchos fracasos se producen porque los implicados no se han permitido el tiempo suficiente para que sus métodos funcionen, y una detención temporal se ha interpretado como un fracaso.

El tiovivo: Es una forma de movimiento muy común. Un movimiento continuo hacia una dirección propuesta, pero, siguiendo una tangente. Evitar complicaciónes, tomar atajos y olvidar detalles, producen un gran movimiento hacia adelante. Pero, tan pronto como se complican las cosas, surgen algunos detalles descuidados y uno se da cuenta de que está nuevamente donde comenzó... o más atrás aún.

Vaivén: El movimiento de vaivén, o en ola, se produce cuando se está haciendo un progreso hacia adelante y todo el mundo está satisfecho y maravillado, pero de repente se retrocede de nuevo a la posición inicial o incluso más atrás (como la marea baja). Esto sucede muchas veces cuando el progreso es demasiado rápido para la persona u organización. Cuando la persona mejora, baja sus defensas. Así, cuando se produce un pequeño revés, el miedo y la inseguridad en el nuevo papel provocan una retirada hacia las viejas pautas. En estos casos, los amigos, los compañeros, la familia, o el jefe, le dirigirán de nuevo allí de una manera u otra.

Hacia atrás: Ocurre en terapia, en medicina primaria, o en cualquier otra situación. Muchas veces hay personas que consultan el problema, se llega a un acuerdo con respecto al resultado propuesto y se marchan para poner en práctica lo que parece una forma razonable de tratarlo. Vuelven luego cabizbajas y afirma: "...la cosa está peor que cuando empecé". Este es el movimiento hacia atrás y hay muchas cosas que aprender de él.

Aunque resulte difícil, o a menudo irrisorio decirlo, la mejor forma de "moverse ante un problema" es estando en un estado de relajación, ya que en un estado de nerviosismo la mente colapsa. Además de este estado inicial y fundamental, la clave está en explorar los problemas desde todos los puntos de vista posibles (el optimista; el pesimista; las alternativas; la situación; etc; etc...).

Consejo práctico: Tome conciencia de la forma en que aborda los problemas en las distintas áreas de su vida: los personales, laborales, emocionales, físicos y espirituales... Analice y observe el tipo de movimiento que está produciendo en la actualidad. También es muy útil observar a los demás. A menudo, vemos mejor los problemas en los demás que en nosotros mismos; es comprensible. Estudiar y comprender esto le resultará muy útil para enfrentar con mayor efectividad sus futuros problemas.