Líder: ¿simpático o duro?

Cuando convoqué a la tercera reunión, al igual que a las dos anteriores, la gente llegó tarde y sin prepararse, entonces me planté y dije:

"Señores, no puedo aceptar esta conducta. Voy a posponer la reunión por dos días. La próxima vez vengan ustedes a la hora debida y bien preparados o las consecuencias serán desagradables".

Sin duda alguna, el liderazgo requiere cierta dureza... en ocasiones. Es preciso saber cuando mostrarse firme (por ejemplo haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más indirectas de guiar e influir.

El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuanto a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y otras artes de influencia. A veces, se necesita simplemente utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.

Una falla común de los líderes, desde supervisores hasta altos ejecutivos, es no saber mostrarse firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confrontación o el enojo, se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto, puede aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en lugar de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto, es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.

Una de las características del líder firme es la capacidad de decir no con decisión. Otra, es fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorear publicamente el desempeño.

Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

... o las consecuencias serán desagradables.

No hablamos de un tirano ni de un matón de oficina. Esta es una estrategia que entra en juego sólo cuando los recursos menos severos han fallado. Si el tono descrito tipifica el estilo habitual del gerente, algo está fallando en sus aptitudes para lograr afinidad e influir sobre su gente. En otras palabras: La dureza constante no es señal de liderazgo firme, sino de debilidad.

La glorificación de líderes autoritarios, arrogantes y presuntuosos pasa por alto el costo que esto tiene contra la organización. Es cierto que las decisiones difíciles requieren cierta firmeza, pero si se las aplica con excesiva inexorabilidad, el jefe que lo haga terminará siendo odiado y será un fracaso como líder.

Señores, no puedo aceptar esta conducta.

Una de las características del líder maduro, es la capacidad de mantener bajo control el deseo no disimulado de poder. Sobre todo en las grandes organizaciones, los gerentes que combinan el autodominio con la capacidad de causar un alto impacto ascienden con el correr del tiempo, mientras otros naufragan, capaces de causar un alto impacto, pero faltos de autodominio básico. En los gerentes y ejecutivos de mejor desempeño, un fuerte autocontrol domina los impulsos de ambición personal y los apuntan hacia las metas colectivas.

Lider: ¿simpático o duro?

Respuesta: Equilibrado y con gran autodominio

Palabras claves: estilo gerencial, firmeza, jefe, supervisión, desempeño, clarificación de expectativas, fuerza, fortaleza, estilo de comunicación, dominio personal

La resiliencia

(o cómo afrontar obstáculos y recuperarse de contratiempos)

¿Te has parado alguna vez a pensar qué significa para ti fracasar? La forma en que percibes los errores, fracasos y adversidades tiene un papel muy importante en tu desarrollo personal y profesional y en tus logros y éxitos, por eso es fundamental desarrollar la resiliencia.  La resiliencia es la capacidad de adaptarte y recuperarte de los contratiempos, de seguir adelante cuando las cosas no funcionan como esperabas. ¿Quieres un ejemplo?

“No he fracasado. He encontrado 999 maneras que no funcionan.”  Thomas A. Edison

Esto es un ejemplo perfecto de resiliencia. Imagínate qué hubiera pasado si Edison hubiera decidido darse por vencido. Afortunadamente no lo hizo, al contrario, aceptó sus fallos, aprendió de ellos y siguió adelante.

La realidad es que en esta vida es inevitable fracasar y cometer errores, la única forma de evitarlo sería no correr ningún tipo de riesgo ni probar nada nuevo, ¡y eso no es vivir! Por eso es recomendable desarrollar la resiliencia. Según la psicóloga Susan Kobasa hay tres elementos claves para ser más resiliente:

Ver las dificultades como desafíos. Los fallos y errores como lecciones y oportunidades para desarrollarte y no considerarlos como algo negativo y mucho menos como un defecto tuyo.

Comprometerte contigo, tu vida y tus metas. Querer seguir adelante pase lo que pase.

Centrarte en lo que puedes controlar. Hay ciertas circunstancias y sucesos que simplemente no puedes controlar, lo sabio es centrarte en lo que sí está en tu mano y en lo que supondrá una mayor diferencia en tu vida. Así lograrás sentirte confiada y empoderada porque estás haciendo no sólo todo lo que puedes, sino lo que importa.

El también psicólogo Martin Seligman, menciona la importancia de considerar los contratiempos como algo temporal, de procurar que no afecten a otras areas de tu vida y de no internalizarlos o convertirlos en algo personal. No es lo mismo pensar que ayer (temporal) no estuviste muy fina en el trabajo que que siempre haces tu trabajo mal o que eres una inútil. ¿Ves la diferencia?

¿Qué puedes hacer tú para ser resiliente y afrontar los cambios y contratiempos de otra manera? Estas son algunas sugerencias:

Sé consciente de lo que piensas cuando algo va mal y cuando hablas de ti misma. Si encuentras pensamientos negativos o críticos, corrígelos y procura siempre pensar y hablar bien de ti misma.

Deja de considerarte una víctima y coge las riendas de tu vida. Centra tu tiempo y energía en las cosas o situaciones que puedes cambiar, no en aquello que no depende de ti.

Procura no asociar cometer errores con fracasar. Los errores son parte de la vida y de ellos se aprende, decide buscar la lección que puedes sacar.

Recuerda que lo que importa es tu reacción ante las adversidades y errores. Tú eliges si buscar un solución y seguir adelante, o si pensar que eres una inútil y quedarte paralizada.

No hagas una montaña de un grano de arena. Es importante mantener la perspectiva en cada situación. A lo mejor a largo plazo eso que ahora parece terrible no deja de ser una mera anécdota.

Sé flexible. Las cosas cambian, los planes no siempre salen bien, así es la vida y es mejor aceptarlo cuanto antes y adaptarse a ello.

Busca apoyo. Tener una buena relación con tus amigos, familia y compañeros de trabajo, hará que te resulte más fácil superar los obstáculos porque tendrás apoyo y eso es fundamental.

Y tú, ¿te consideras resiliente o te rindes ante el fracaso y los fallos? ¿Te imaginas lo que conseguirías si tuvieras la fuerza suficiente como para no rendirte? Depende de ti, así que ponte manos a la obra.

Cómo Adquirir y Ejercer un Sólido Liderazgo Como Gerente de Ventas

El cargo de gerente de ventas es esencial para el logro de eficiencia y productividad en los resultados de ventas en todo equipo.

Por experiencia sabemos que no es lo mismo “el título” que “el desempeño”.

Al título del cargo se accede por diferentes motivos y circunstancias del destino, pero lo que realmente determina el éxito de su gestión gerencial es su acertado y eficiente desempeño.

Otro aspecto esencial y necesario para un buen desempeño está íntimamente ligado a la capacidad de líder que el titular posee, producto de su personalidad y de su formación para tan importante responsabilidad.

Porque no es lo mismo poseer conocimientos, que resultan obviamente indispensables, sino que deben demostrarse con hechos prácticos y transmisibles para ser ejecutados por sus colaboradores y adquieran así su verdadero valor.

El liderazgo formal y el informal

El liderazgo formal se adquiere al ser designado y al hacerse cargo del puesto de gerente de ventas. 

En cambio, el liderazgo informal es el que se aprecia a través de su capacidad conductiva para que el equipo transite por el camino más acertado y directo que los lleva hacia el logro de resultados productivos y consistentes en cada uno de los períodos del año.

En el ámbito de su gestión, y sólo a modo ilustrativo, podemos apreciar que generalmente las instrucciones del liderazgo formal suelen percibirse como órdenes, mientras que en el liderazgo informal son recibidas como las mejores recomendaciones que benefician a los destinatarios, al equipo y a la organización.

Obviamente, cuando las instrucciones y consignas resultan en su mayoría acertadas, su liderazgo se incrementa paulatinamente y es altamente valorado por sus colaboradores, generándose un clima de consistente motivación y con un sentido de alta pertenencia de cada vendedor con su líder, con el equipo y con las metas.

Asimismo, el clima del grupo conducido por un gerente de ventas que ejerce un liderazgo informal demuestra ser mucho más saludable y alejado de conflictos que cuando el estilo de conducción es formal.

Las claves del buen gerenciamiento

Lo que he descrito anteriormente tiene su correspondiente lógica, es decir una coherente relación de causa y efecto.

Todos los vendedores necesitan de un referente, de un modelo a seguir y del cual aprender para ser más eficientes y efectivos cada día.

Ello incluye tanto a los valores que transmite el gerente de ventas; a sus conocimientos y experiencia en el desarrollo de la gestión, a sus reglas de juego en que se desenvuelve el equipo, pero fundamentalmente cuando puede enseñarles a aplicar un “Método Efectivo de Gestión”.

A través de dicho método se comprende y se comprueba cuál o cuáles son los pasos a seguir cada día, semana y mes del año para lograr los resultados que se les asigna para cada período.

Ello es precisamente la mejor demostración de un liderazgo informal y sólido, que va incrementándose en la medida de sus acertadas instrucciones y consignas.

Podrás ampliar más sobre cómo desarrollar tu método efectivo de gestión de ventas para la modalidad de ventas que realizas, en mi reciente libro “Claves Gerenciales Para Una Venta Exitosa”.

Conclusiones

Quienes desean desempeñarse o que actualmente ejercen el cargo de gerente de ventas, deberán considerar y elegir cuál es el verdadero y más efectivo liderazgo que generará los resultados vitales que toda organización requiere para vivir, desarrollarse y crecer.

En el caso de elegir el liderazgo informal, deberán asumir que ello no viene del cielo ni se adquiere rápidamente y menos aún cuando se sustenta solo por la experiencia en el tiempo del titular del cargo. 

En cambio, lograrán ejercer el liderazgo informal cuando los valores humanos que se transmiten, los conocimientos y las tácticas de acción, así como la forma de enseñar el mejor método efectivo de gestión conduce al éxito son adquiridos en base a los conocimientos adquiridos de las experiencias de los mejores referentes reconocidos en la especialidad.

El permanente aprendizaje de dichas fuentes y de la objetiva y constante autocrítica de la gestión, harán que se vaya perfeccionando la habilidad gerencial de la gestión de ventas así como la capacidad de ejercer un sólido y eficiente liderazgo informal.

El liderazgo en las organizaciones

Nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo
Peter Senge señala en esta nota que una buena conducción debe saber promover la iniciativa individual más allá del cumplimiento formal de las premisas.

"No habrá un cambio significativo a menos que esté impulsado por los niveles jerárquicos superiores." "No tiene sentido ponerse en marcha si el CEO no esta a bordo." "Nada pasará a menos que la alta gerencia este comprometida." ¿Cuántas veces hemos escuchado estos sencillos refranes y los hemos aceptado porque así son las cosas?" Sin embargo, tenemos buenas razones para cuestionar estos venerables axiomas. En todas partes escuchamos a los CEO y demás ejecutivos senior hablar de la necesidad de "transformar" a sus organizaciones, de derrocar las pesadas culturas burocráticas, de "convertirse en organizaciones orientadas al aprendizaje". Pero las pruebas de una exitosa transformación empresarial no abundan.

Además, la premisa básica de que sólo la alta gerencia puede producir un cambio significativo va en contra del principio de delegación del poder. ¿Por qué, entonces, en la "era del empowerment" aceptamos sin cuestionar esta premisa? ¿No es extraño que busquemos una cultura organizacional menos jerárquica y autoritaria recurriendo para ello a la autoridad jerárquica?

Dos visiones del liderazgo
¿Por qué nos aferramos al criterio de que sólo la alta gerencia puede poner en marcha un cambio significativo? ¿Es por nuestra reticencia a abandonar el modelo mental con el que estamos familiarizados? ¿Es por el temor a perder el rumbo sin la aprobación de la jerarquía? Es probable que haya también un elemento de autoprotección: conviene que sea la alta gerencia la responsable de una falta de liderazgo eficaz.

No hay duda de que la presencia de un CEO que se opone a los cambios fundamentales puede complicarles la vida a los innovadores internos, pero esto no alcanza para demostrar que el cambio importante sólo puede provenir del CEO. Como mínimo, ¿no cabría sospechar de la tendencia del personal de una empresa a "mirar hacia arriba" y esperar que sea la alta gerencia la que resuelva las cosas? Consideremos un punto de vista diferente: "Es poco el cambio importante que puede llegar a producirse si esta impulsado desde arriba." "Las proclamas y programas del CEO impuestos desde la casa central de la empresa constituyen una manera de socavar los cambios más profundos." "Cuando asumí como CEO -dice Phil Carroll- de Shell Oil, todos pensaban así: "Phil nos va a decir qué es lo que quiere que hagamos". Pero yo no tenía ni la más remota idea y, si la hubiese tenido, habría sido un desastre." "Todo aquel que crea que el CEO puede motorizar este tipo de cambio está totalmente equivocado", comenta Rich Teerlink, CEO de Harley-Davidson. Hay varias razones por las que Carroll y Teerlink llegaron a tener una visión más humilde del poder de la alta gerencia.

Una es el cinismo que existe en la mayoría de las organizaciones después de tantos años de modas del management. Cuando el CEO predica sobre la necesidad de "convertirse en una organización que aprende", la gente mira con desconfianza y piensa: "Aquí estamos una vez más. Me pregunto a qué seminario habrá asistido la semana última".

La mayoría de las empresas han recibido de la gerencia tantas iniciativas del "sabor del mes" que la gente inmediatamente percibe un nuevo pronunciamiento de "liderazgo ejecutivo" o, tal como dicen en Harley-Davidson, "otro buen programa".

Otra buena razón es la diferencia entre cumplimiento y compromiso. Cuando se necesita un compromiso genuino, la autoridad jerárquica suele ser un problema. La autoridad jerárquica, tal como ha sido tradicionalmente utilizada por el management occidental, tiende a evocar el cumplimiento y no a alentar el compromiso. Cuanto más férreo sea el poder jerárquico que se impone, mayor cumplimiento se obtiene.

Sin embargo, nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo. Nadie puede obligar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios profundos en las creencias y actitudes y una forma de pensar y actuar absolutamente nueva.

Una tercera razón es que las iniciativas de la alta gerencia suelen tener el efecto inverso y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de avanzar.
Esto puede producirse de una manera obvia: por ejemplo, las racionalizaciones y reorganizaciones de la alta gerencia que tienen el efecto contraproducente de aumentar el temor, la desconfianza y la competitividad interna reducen la cooperación y la colaboración y, en consecuencia, socavan el desempeño económico.

Pero también puede adoptar formas más sutiles, aun cuando tenga que ver con cambios explícitamente diseñados para mejorar el aprendizaje. Por ejemplo, el proceso de feedback de 360 grados, con el cual deben cumplir muchos gerentes, no sólo fortalece la mentalidad del cumplimiento sino que reduce la posibilidad de que aflore lo que Chris Argyris, de Harvard, denomina "información potencialmente desconcertante", en "Good communication that blocks real learning" ("Buena comunicación que bloquea el aprendizaje real" - Harvard Business Review, julio-agosto de 1994).

Este tipo de información sólo saldrá a la luz cuando la gente sienta genuina confianza, curiosidad y responsabilidad compartida, condiciones todas que no pueden imponerse por decreto. "Los programas de comunicación empresarial" diseñados e impuestos desde arriba pueden "en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicación", de acuerdo con Argyris.

Por ejemplo, los estudios organizacionales y los grupos de análisis, al poner el énfasis en "decirle" a la alta gerencia qué es lo que está mal, pueden bloquear el aprendizaje porque nada hacen por alentar la responsabilidad individual frente a los demás y, también, tienden a fortalecer la composición mental de que sólo la alta gerencia tiene el poder de resolver los problemas. El mérito de estas dos opiniones alternativas con respecto de la alta gerencia y el cambio depende enteramente de la naturaleza del cambio que se esté intentando generar.

La llave del cambio
El cambio significativo requerirá imaginación, perseverancia, diálogo, compromiso y una predisposición al cambio por parte de millones de personas. Creo que éste es también el desafío que enfrentan las empresas que desean construir una organización orientada al aprendizaje.

Recientemente, un grupo de CEO de empresas pasó medio día con Karl Henrik Robert, fundador del proceso Natural Step de Suecia, destinado a ayudar a las sociedades a ser ecológicamente sustentables. Al día siguiente, Rich Teerlink, de Harley-Davidson, entró y dijo: "No sé por qué me quita el sueño tratar de encontrar la manera de transformar a una empresa de seis mil personas. Ayer hablé con alguien que está transformando a un país de cuatro millones".

Los desafíos del cambio sistémico para el cual la jerarquía es inadecuada nos llevarán, creo, a nuevas ideas sobre el liderazgo basadas en nuevos principios. Esos desafíos no pueden ser enfrentados por héroes aislados. Requerirán una combinación única de distintas personas, que ocupan diferentes cargos y que lideran de distintas maneras. Aunque el cuadro que les he planteado es tentativo y sin duda habrá de evolucionar, dudo de que subestime los cambios que habrán de sufrir nuestros modelos de liderazgo tradicionales.

Autor de "La quinta disciplina"
Senge, creador del concepto de "organización inteligente", es miembro del plantel académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Management del MIT. Es autor del famoso libro "La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización de aprendizaje".

Desde lo más alto
En general, los programas de reorganizaciones, downsizing y reducciones de costos, o de reingeniería, sólo pueden ser implementados desde los más altos niveles gerenciales. Pero esos cambios no varían la cultura empresarial que se basa en el miedo y las actitudes defensivas. No desarrollan la inteligencia del personal de primera línea a medida que la gente debe enfrentar entornos comerciales cada vez más complejos y dinámicos. Y nada harán por alentar la confianza y las habilidades que necesitan los equipos a todo nivel si tienen que reflexionar sobre las premisas ocultas e indagar los defectos de razonamiento que están más allá de sus propias acciones.

Sin héroes y villanos
Los desafíos que deben enfrentarse para construir organizaciones orientadas al aprendizaje representan un microcosmos del tema del liderazgo de nuestro tiempo. Este microcosmos debe orientar a las comunidades humanas, sean empresas multinacionales o asociaciones, para que puedan enfrentar productivamente los temas complejos y sistémicos en los que la autoridad jerárquica es inadecuada para el cambio.

Ninguna de las cuestiones sociales más apremiantes de hoy -el deterioro de nuestro medio ambiente natural, la carrera armamentista internacional, la erosión del sistema publico de enseñanza, o la ruptura de la familia y la creciente destrucción y fragmentación social- se resolverán mediante la autoridad jerárquica. En todos estos casos, no existen causas simples ni tampoco soluciones sencillas. No hay aquí un villano al que echarle la culpa, ni tampoco una píldora mágica.

Palabras claves: aprendizaje grupal, conocimiento colectivo, aprender de la experiencia, diseño organizacional, arquitectura organizacional, organización que aprende, organización inteligente, estilo gerencial, estilo de dirección

Bloqueo creativo: 4 trucos para vencerlo

Era ya tarde, y no tenia ni idea sobre que podía escribir. Me dedique a buscar en mi "almacén de ideas" (Ver Alimenta tu cerebro), papeles, e-mails, notas que anotó, en algún momento me servirán. Y me encontré con una nota que decía "técnica creativa de desplazamiento".

Resulta, que es una de las técnicas más comunes en la bibliografía, o Internet (Ver bibliografía). La frase que había anotado decía:

"Cualquier cambio en tu alrededor, en tu ambiente, estimulara tus sentidos y fortalecerá tu capacidad de generar ideas"

"La rutina es el peor enemigo de la creatividad". Cuantas veces te has sentido en tu entorno bloqueado, intuitivamente buscar darte un paseo, unas vacaciones. Cuando tengas un bloqueo creativo, date una vuelta, sal un poco de tu entorno. Las ideas están fuera, te va a ayudar. Aquí te comento cuales son mis cuatro curas creativas.

1. Ejercicio físico: Una hora en bicicleta, o fútbol o escalada

Esto no es un secreto para nadie. Según el libro "Molecules of Emotion",de Candace B.Pert , el ejercicio físico, de cualquier tipo, aparte de quemar calorías, etc etc, eleva el nivel de endorfinas y su producción.

2. El piso:

Para mis lectores españoles, el suelo. No, la idea no es barrer, ni hacer yoga en este momento. El hecho de tener un escritorio o mesa de trabajo lleno de libros, papeles, notas, bloquea a cualquiera. Y siendo un "maestro" del desorden peor.

3. La oficina NO es el mundo

Date un paseo, ubica un café, hotspot, etc, agradable y aprovecha esa tarde y conviértela en tu oficina. Veras que el aire fresco, un buen capuchino, y ver un poco de gente diferente te animarán un montón.

Un ejemplo es aquel repetido Albert Einstein. Las teorías de la relatividad se le ocurrieron en sus salidas en velero.

4. Velocidad pura

La velocidad es relativa, es cuestión de gustos, pero el hecho de hacer una actividad diferente, viendo diferentes escenarios a mayor velocidad que al ir a pie, son un excelente ejemplo para la técnica de desplazamiento.

En resumen, un pequeño cambio del entorno te va ayudar a estimular tu creatividad, ¿Por qué? La creatividad se basa en la ruptura de reglas, de restricciones, de modelos ya conocidos.

Si te sientes aprisionado por la monotonía y cuatro paredes, inconscientemente estas bloqueando tu creatividad. Usa estas ideas (eso si no 7x24, si eres empleado). Yo estoy escribiendo este artículo en Viktoria Park en Berlín, sol de verano, ¿y´tú?

FIJA NUEVOS OBJETIVOS, PLANEA Y EJECUTA.

Siguiendo la analogía del espejo, supón que te encontraste con una apariencia positiva y vendedora. Entonces, ¿qué hacer para mantenerte así? ¿Quieres vender más o estás bien en ese punto? La verdad es que todos los empresarios siempre quieren algo más. Pero hay que ponerle un número en porcentaje o dinero. Después, con meta establecida, traza una nueva estrategia.

Si no te gustó lo que viste, el primer consejo es aprender de tus errores. Identifica qué hiciste mal para llegar a ese resultado no satisfactorio y no lo vuelvas a cometer. Fíjate objetivos específicos, medibles, alcanzables, realizables, en un tiempo determinado. También deben ser ambiciosos.

Antes de empezar a actuar, contabiliza de cuántos recursos dispones. Esto incluye elementos como capital, tecnología, colaboradores, entre otros. Para continuar con el desarrollo de tu negocio, tienes que pensar en lo siguiente.

• ¿Dónde está posicionada tu empresa?
•¿En dónde debería estar en este momento (con base en tus proyecciones)?
• Con lo que hoy tiene, ¿dónde podría situarse tu compañía?

TABLERO DE CONTROL DE LAS VENTAS  
Va del 1 al 100%, e indica qué porcentaje de venta has cubierto hasta ahora, es decir, a qué ritmo vas.

Mide qué tan revolucionado vas en cuanto a llamadas hechas y citas concertadas. ¿Estás cumpliendo con el indicador o no?

Muestra qué tan cargado estás de cotizaciones, que tienen posibilidades de convertirse en negocios que le inyecten gasolina a tu empresa.

¿Cuánto cerraste y cuánto has cobrado? Es el reflejo del potencial de cobranza que tienen los tratos cerrados hasta ahora.

Tip: actualiza este tablero de control de forma semanal, para que cada mes no te sorprendan los resultados.

EN VENTAS... MIDE ACTIVIDAD Y RESULTADO.

Las personas que están dedicadas a las ventas tienen que medir de forma diaria y revisar cada semana; medir semanalmente y verificar cada mes; medir mensualmente y evaluar de manera anual. La única regla es que el periodo de tiempo elegido debe ser lo suficientemente prolongado como para integrar la información que pueda evidenciar tendencias y lo que realmente está pasando en una empresa.

Hay dos cosas que se miden: la actividad y el resultado. Este último está relacionado con las ventas generadas y es la respuesta a estas preguntas.

• ¿Cuánto has vendido hasta ahora (mensual y anualmente)? 
• ¿Cuántos productos has colocado en el mercado o cuántos servicios has brindado? 
• ¿Cuántas personas integran tu cartera? 
• ¿Qué tan rentable es tu proceso de ventas?

Nota: un cliente no es aquella persona que te compró una vez, sino alguien que consume de forma recurrente.

Pero, ¿qué hacer para obtener resultados? Esto se logra con actividad, lo que implica trabajo diario de forma consistente para llegar a una meta: convertir a los prospectos en clientes. Los elementos a medir son: 

• Llamadas telefónicas
• Citas
• Propuestas
• Cotizaciones
• Cierres

¿Un trato se puede caer después del cierre? La respuesta es sí. “La venta termina y empieza cuando se realiza la cobranza; venta no cobrada es venta no realizada”, aclara el director general de Sales Success.

Lección: vender es un juego de números; el que hace más vende más. Por lo tanto, no sólo capacites a tus colaboradores sobre tu producto o servicio, fórmalos para que aprendan a vender. Un grave error es que tus vendedores se entrenen con tus consumidores, pues el costo de aprendizaje significa dejar de generar dinero para tu negocio.