Consejos para no tirar la toalla ante el primer obstáculo

La voluntad es una herramienta muy poderosa en el camino de la felicidad puesto que la constancia, la tenacidad y el trabajo duro ayudan a una persona en cualquier ámbito de su vida a lograr aquello que se propone. La voluntad se funda en la inteligencia que es la capacidad de discernimiento necesaria para diferenciar entre medios y fines. En la lucha por un objetivo, existe una sensación habitual: la tentación de tirar la toalla ante el primer obstáculo. ¿Cómo evitar darte por vencido a la primera?

PIENSA EN TU META

Cuando en el camino tropezamos con un obstáculo que rompe nuestras ilusiones es indispensable alzar la mirada para poder visualizar con fuerza la meta. La motivación revive de nuevo ante el fin a alcanzar. Sin embargo, también es fundamental respetar los tiempos de descanso físico y emocional que necesita aquel que está luchando por un bien importante.

Date tiempo para ti después de un obstáculo. Olvídate por unos días de ese objetivo y sigue con tu vida. Los descansos ayudan para volver a trabajar con más fuerza.

Ten un plan de acción flexible

Elabora un plan de acción pero que sea flexible y no rígido al cien por cien porque la vida no es previsible en todos sus matices y formas. Intenta que tu mapa sea lo suficientemente abierto como para poder adaptarlo a tus circunstancias conforme van llegando.

Prémiate por el esfuerzo

Date premios para compensar todo ese esfuerzo que estás realizando. Haz planes que te gusten, cómprate algo especial, hazte la vida agradable para compensar toda esa carga de energía que supone luchar por una meta lejana. Fortaleces tuvoluntad a través del premio.

Pide ayuda

Aunque seas tú quien luche por un objetivo eso no significa que tengas que hacerlo solo. Puedes pedir ayuda para ciertos aspectos. Aprende a delegar en ciertos ámbitos de tu vida para estar más tranquilo.

El fenómeno del Coaching

Utilizando el modelo de competencias desarrollado por David C. McClelland a través de más de 20 años de investigación en su empresa McBer and Company, Daniel Goleman, ha sacado el tema del estricto y teórico claustro académico y lo ha llevado a la comprensión de la gente de la calle, reorganizando y clasificando la inteligencia emocional en el trabajo (base del Coaching) en cinco grandes grupos, pero nosotros sólo trataremos los cuatro más importantes:

La autoconsciencia.- Es otro componente de la Inteligencia Emocional que nos impide ser prisioneros de nuestros propios sentimientos. Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos son personas capaces de crear un ambiente de confianza y honestidad. A su alrededor, la política y las luchas internas se reducen sensiblemente y la productividad aumenta. Quienes mejor dominen sus emociones podrán adaptarse mejor a los cambios

La automotivación. - Es como la autoestima de la Inteligencia Emocional. A las personas motivadas les encanta aprender, buscar retos creativos, se sienten orgullosos del trabajo bien hecho y dan muestras de una energía sin límites para hacer las cosas lo mejor posible. Siempre están superándose a sí mismos y acostumbran a llevar cuenta de sus logros. Son personas que con su optimismo contagian el impulso de superar metas.

La empatía.- el líder de un equipo tiene que tener capacidad para comprender los distintos puntos de vista en un asunto. Debe ser capaz de captar las distancias sensibilidades que un problema común despierta en cada uno de los miembros de un equipo. Debe promover la pluralidad para enriquecer al equipo y a sus componentes. El diálogo a veces puede ser motivo de malos entendidos. La empatía es el catalizador.

Las habilidades sociales.- se encamina a un fin muy concreto, orientar a los miembros del equipo en la dirección que más convenga al fin empresarial, todo ello desde la afabilidad en la comunicación. Debe ser capaz de desarrollar colaboración y cooperación. Ante cualquier decisión ha de ser resolutivo. Y también capaz de liderar al equipo hacia el cambio.

Para propiciar un buen clima y unas buenas relaciones con nuestros colaboradores, es importante que conozcamos nuestra forma de sentir, pensar, actuar (la autoconsciencia), para conocer y entender nuestros propios cambios de humor, emociones y su efecto en las personas que dirigimos. Que controlemos nuestras reacciones (el autocontrol), con el fin de reorientar nuestros impulsos y estados de ánimo perjudiciales (hemos de pensar antes de actuar y reservarnos los juicios). Y mantener elevada la autoestima (la automotivación), ya que la pasión por el trabajo ha de estar por encima del sueldo y el prestigio. 
Estas cualidades se corresponderían con los tres primeros peldaños de lo que se podría llamar La escalera de la Inteligencia Emocional, la cual nos permitirá acceder a gran altura en el desarrollo personal y profesional, ayudándonos a reconocer, valorar y mejorar las relaciones con los colaboradores.    

 

 Los diez mitos del Coaching

 Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching

"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

2-Coaching es hacer feliz a la gente

 Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

  A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo"

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

 Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

5-El coaching demanda mucho tiempo

 El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El coaching es un tipo de psicoterapia

 Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, 

como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.

7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

 "El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coachings

Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas

 Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados

 Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

Profesionalismo & Liderazgo

¿Qué significa "ser profesional"?¿Cómo saber si estamos ante alguien profesional? ¿Cómo saber si nosotros mismos realizamos nuestro trabajo de un modo profesional? Estas preguntas no encuentran una respuesta única, ni simple. Esto se debe a que el término "profesionalismo" no siempre se define claramente y resulta bastante vago. Pero si de algo podemos estar seguros, es que el profesionalismo comparte muchas características definitorias con el liderazgo. A saber:

Proactividad: la persona profesional tiene la habilidad de anticipar problemas y desafíos y responder a ellos antes de que sucedan. Puede utilizar su juicio para responder a situaciones y recuperar las experiencias pasadas (exitosas o no) para encontrar respuestas específicas a desafíos presentes. En un líder, la proactividad es la cualidad de carácter sobre la cual se asientan las capacidades de planificación, adaptación y proyección, esenciales para conducir organizaciones.

Competencia: la persona profesional muestra dominio de las habilidades necesarias para hacer su trabajo. Su competencia es demostrada tanto en el desempeño de excelencia ante las tareas ya existentes, como en la buena predisposición para aprender nuevas. La competencia se refleja también en la iniciativa, la colaboración y el apoyo al trabajar junto a otras personas. De una persona competente emana confiabilidad, lo que la convierte en un ejemplo a imitar por los demás. Este aspecto hace de la competencia un atributo destacado del liderazgo.

Seguridad: una persona profesional confía en sí misma y está segura de que aquello que hace es correcto. Esto podría confundirse con "arrogancia", pero una persona segura es diferente de una persona arrogante: está deseosa de corregir los errores y de recibir una crítica constructiva sobre su desempeño. Una persona segura genera confianza a su alrededor y actúa como modelo de desempeño para los demás.

Comunicación: un profesional se comunica abierta y honestamente. Es capaz de articular (verbalmente y por escrito) sus pensamientos, ideas y preocupaciones, de tal manera de lograr la comprensión de las personas con quienes interactúa. Un comunicador profesional no siempre habla; la mayor parte del tiempo lo usa para escuchar atentamente a los otros. Un líder también dedica mucho tiempo y esfuerzo a escuchar, a comprender expectativas y necesidades, para luego poder dirigir a las personas hacia aquello que desean.

Facultamiento: una persona profesional siempre se esforzará por hacer que los demás tomen sus propias decisiones. Les facultará a explorar y aprender y les apoyará durante sus procesos de toma de decisiones. El facultamiento es un recurso gerencial que permite a una persona multiplicar los medios con los que cuenta habitualmente para hacer su trabajo. Este es el estilo propio de los líderes efectivos, ya que les permite liberar y multiplicar las potencialidades de sus colaboradores para obtener más sinergia, confianza y mejores contribuciones.

Resolución de conflictos: en cualquier lugar de trabajo existen conflictos interpersonales. La persona profesional no sólo se mantiene fuera del chisme y del rumor que encienden los conflictos, sino que anima a los demás a hacer lo mismo. De esta manera, puede permanecer objetiva y apoyar a aquellos en conflicto a resolverlo. La persona profesional escucha todos los puntos de vista sin juzgar y anima a las partes a desarrollar soluciones. Un líder reconoce que los conflictos interpersonales obstaculizan el logro de resultados, por lo que faculta a las personas involucradas a tomar decisiones que resuelvan sus diferencias.

Relación con el cliente: la persona profesional mantiene un contacto permanente con el cliente. Sabe que la comunicación honesta y clara es la mejor para hablar con el cliente, sobre todo si éste debe ser informado de algo "desagradable". Además de informar, un profesional permanece comprensivo y seguro ante el cliente. Análogamente, un líder siempre se mantiene "enfocado en el cliente", escuchándole, asesorándole y esforzándose por dar respuesta a sus necesidades. También procura que todos los elementos clave de su organización (la misión, la visión, los sistemas, la información, los procesos y las personas) tengan como orientación central el cliente.

Metas: la persona profesional se mantiene orientada hacia sus metas. Para ella, llegar simplemente al final de cada día no da un sentido de logro. En cambio, acercarse un paso más hacia su meta cada día le proporciona ese sentimiento de satisfacción y cumplimiento. Un líder también se esfuerza por lograr continuamente sus objetivos y apoya a otros para que definan y alcancen sus propias metas.

Valores: la integridad es muy importante para un profesional, quien busca siempre modelar sus propias normas según altos estándares de exigencia. Esta persona procura integrar los valores de su lugar de trabajo con los propios y busca siempre superar las expectativas. De manera similar, un líder actúa de acuerdo a sus valores. Clarifica y revisa permanentemente estos valores, al igual que los de su organización y aquellos de sus liderados.

Estos paralelismos entre el profesionalismo y el liderazgo nos sugieren que, si actuamos de manera profesional... es muy probable que estemos en camino a convertirnos en líderes!

Palabras claves: aptitud, competencias, crecimiento profesional, excelencia, experiencia, éxito profesional,liderazgo, habilidades, profesionalismo

El éxito duradero del Liderazgo

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Sólo el carácter personal, los principios y los valores del líder pueden nutrir y producir éxito duradero. Comprometiendo carácter, principios y valores, los líderes pueden lograr resultados duraderos, pero también es posible que se destruyan en el proceso. James Michener ilustra esto en su libro, El águila y el cuervo.

Michener describe los resultados logrados por dos generales y líderes rivales, Sam Houston y Santa Anna. Los dos hombres eran similares de muchas maneras. Eran ególatras, valientes, ambiciosos, temperamentales, astutos, rápidos para tomar decisiones, etc. Ambos eran generales y presidentes de sus países respectivos. Pero, a pesar de las similitudes, producían resultados con enormes diferencias. Aunque no siempre se lograba inmediatamente, Sam Houston presenciaba la victoria final de casi todo lo que trataba de lograr. En palabras de Michener:

"El dejaba todo lo que tocaba un poco mejor que antes, él asumía responsabilidad por ello".

Como resultado, Sam Houston ahora "ocupa un lugar en el trono del corazón de Texas".

Lo opuesto es verdad sobre Santa Anna. Michener escribe,

"... cuando finalmente salió de la escena nacional, dejó a México infinitamente peor de lo que había sido cuando él llegó a asumir el control ...¿Cómo líder político, no sólo era un desastre, sino lo que era peor, una vergüenza".

Como resultado, en México hoy, "no existe un gran monumento nacional que le rinda honores aunque él era la figura dominante de su época. Los mexicanos tratan de olvidarlo".

¿Qué marcó la gran diferencia en los resultados de estos dos hombres que eran tan similares en muchas maneras? Michener concluye,

"Similares en mucho, diferían en una dimensión crucial. Houston tenía un corazón de roble, siempre leal a los principios que él había engendrado y los cuales él había nutrido durante su carrera de batallas. Santa Anna era un sauce que se doblaba, subordinado a toda tormenta, elegante y osado pero nunca fiel a ningún principio, ni siquiera a los que él mismo diseñaba".

Luego Michener resume,

"Un líder nacional puede acumular una cadena espectacular de resultados temporales, pero a menos que su carácter haya sido forjado en el fuego de la integridad y sus acciones en el crisol de la razón, la historia rehusará a estamparlo con el sello de la grandeza".

Al igual que las raíces de un árbol, las fuentes del éxito del liderazgo están debajo de la superficie. Son el carácter personal, los principios y los valores del líder. Los líderes más exitosos se esfuerzan por desarrollar estas "raíces" ellos mismos, en otros y en la organización que dirigen. Lo hacen porque han aprendido que...

"de un árbol no se pueden obtener buenos frutos, a menos que cuide de las raíces"

CUATRO LEYES DE LA ESPIRITUALIDAD

CUATRO LEYES DE LA ESPIRITUALIDAD

(Se enseñan en La India)

"La persona que llega es la persona correcta"

Nadie llega a nuestras vidas por casualidad, todas las personas que nos rodean, que interactúan con nosotros, están allí por algo, para hacernos aprender y avanzar en cada situación. 

"Lo que sucede es la única cosa que podía haber sucedido".

Nada, pero nada, absolutamente nada de lo que nos sucede en nuestras vidas podría haber sido de otra manera. Ni siquiera el detalle más insignificante. No existe el: "si hubiera hecho tal cosa hubiera sucedido tal otra...". No. Lo que pasó fue lo único que pudo haber pasado, y tuvo que haber sido así para que aprendamos esa lección y sigamos adelante. Todas y cada una de las situaciones que nos suceden en nuestras vidas son perfectas, aunque nuestra mente y nuestro ego se resistan y no quieran aceptarlo.

"En cualquier momento que comience es el momento correcto".

Todo comienza en el momento indicado, ni antes, ni después. Cuando estamos preparados para que algo nuevo empiece en nuestras vidas, es allí cuando comenzará.

"Cuando algo termina, termina".

Simplemente así. Si algo terminó en nuestras vidas, es para nuestra evolución, por lo tanto es mejor dejarlo, seguir adelante y avanzar ya enriquecidos con esa experiencia.

HIJO MIO VALORA..

• LA Sinceridad. Sé sincero contigo mismo y no busques excusas. Equivocarse es humano. Yo me he equivocado tantas veces y en tantos grados que ya he perdido el miedo a equivocarme otra vez. Es de personas inteligentes aceptar la equivocación, aprender de los errores y tratar de no volver a caer en ella. Equivócate cuantas veces sea necesario para mejorar, para ser mejor. No te avergüences por ello. Tampoco tengas miedo. Solo tienes 17 años. Es el momento de equivocarse una y otra vez pero también de reconocer que te has equivocado. Y esto implica pedir perdón. Pedir perdón en voz alta es la manera de "escucharte" el corazón. Y la mente. 

¿Cuánto se demora en llegar el éxito?

¿Cuánto se demora en llegar el éxito?

Muchos son los que tratan de encontrar soluciones rápidas y triunfos apresurados sin entender que el triunfo es simplemente el resultado de nuestro crecimiento interno y que este requiere tiempo.

Si sabes acerca de la siembra, sabrás que tu no pones la semilla, riegas el agua y luego te sientas a esperar para recoger el fruto. Todo en un mismo día. Aquel que cultiva la tierra, tampoco se para frente a la semilla y grita con toda su fuerza: ¡Vamos, crece! ¡Vamos, crece! ¡Crece!

Para aquellos que no tienen ninguna idea acerca del cultivo de la tierra déjeme decirles algo: el gritarle a la semilla es una poco eficaz forma de cultivar la tierra. Hay que abonar la tierra, sembrar buena semilla, regar la tierra regularmente, aunque muchas veces parezca que nada esta sucediendo . No podemos renunciar. Es triste ver cuantas personas renuncian cuando ya estaban a punto de conquistar la meta. Sin embargo, el éxito sólo llega a aquellos que perseveran y saben esperar . Cuantos de nosotros, a veces impacientemente nos encontramos diciendo ¡crece, vamos, crece! en nuestros propias vidas. Muchas veces sin tan siquiera haber puesto la semilla en la tierra o haber abonado la tierra o haberla regado. Es necesario comprender que absolutamente nada que valga la pena sucede de la noche a la mañana.

Sí, el éxito requiere tiempo. Hay algo curioso que sucede con el bambú japonés. Cuando tú pones la semilla, la abonas y la riegas constantemente ves que en los primeros meses no sucede nada apreciable. Es más, durante el primer año no sucede nada. Durante el segundo año o el tercero. Es más, durante los primeros 7 años no pasa absolutamente nada con esa semilla. Sin embargo durante el séptimo año en un período de seis semanas   esta planta de bambú crece más de 30 metros.

Ahora la pregunta es ¿tomó esta planta sólo 6 semanas para crecer? ¿O tomó 7 años y 6 semanas? ¿Ustedes que creen? Bueno, la verdad es que tomó 7 años para crecer y en esos primeros 7 años de aparentemente inactividad este bambú estaba desarrollando un sistema complejo de raíces que pudiera sostener el crecimiento masivo que iba a experimentar.

De igual manera es necesario entender que muchas veces estaremos en situaciones donde creemos que nada está sucediendo y esto puede ser frustrante. Sin embargo es necesario entender que durante esos momentos algo está sucediendo y ese algo es que estás creciendo internamente, que estás madurando, que estás creando los hábitos y el temple que te permitirá sostener el éxito cuando éste finalmente se materialice.

El triunfo no es más que el resultado de un proceso, un proceso que toma tiempo y dedicación, un proceso que exige aprender nuevos hábitos y la destrucción de otros, un proceso que exige cambios.

   

Me gusta vivir en este mundo. Atraigo momentos indecibles de alegría a mi experiencia.

¿Qué hace a una persona común un vendedor estrella?

La respuesta es sencilla: convertir "miradores en compradores". Para hacerlo necesitas medir el desempeño de cada persona y trabajar para mejorar su "tasa de conversión".

Principio del formulario

En su libro "no gracias, sólo estoy mirando" el experto mundial en ventas Harry J. Friedman crea una definición muy interesante en lo que se refiere a un profesional que trabaja en un negocio minorista. Friedman sostiene que un vendedor es "aquella persona que convierte a los miradores en compradores, con ventas buenas para el cliente, para él mismo y para la compañía".

La clave está aquí: para convertir miradores en compradores es preciso medir a los vendedores. Y para hacerlo, el primer paso para transformar una persona común en un gran vendedor es trabajar en su "tasa de conversión".

He aquí un ejemplo sobre el cual conviene meditar. ¿Qué harías si tuvieras un negocio con dos vendedores y, por la razón que sea, necesitaras quedarte sólo con uno de ellos? Estos vendedores y sus resultados de cinco meses se muestran en la tabla de abajo.

Ambos vendedores tuvieron, en el mismo período, igual cantidad de ventas en dinero. Cierto. Entonces, ¿con cuál quedarse?

Carlos vende poco dinero, pero a muchos clientes.

María vende mucho dinero a menos clientes.

¿Quién es mejor vendedor? Sin lugar a dudas, quedarse con María es muy conveniente: ella sabe cómo sacarle más plata a los clientes. La mayoría optaría por ella, pero esa decisión, desde este análisis, es un error. Efectivamente, María vende caro, pero a menos clientes. Carlos vende barato, y a más personas.

La decisión de dejar a Carlos se basa en la siguiente afirmación:

Vende algo a cada cliente. Después, véndele másEso resume la importancia de la "tasa de conversión". Si los vendedores se entrenan en cómo venderle algo a cada cliente (lo que sea), entonces es posible lograr que, con el entrenamiento adecuado, sea posible vender más a cada uno de ellos. Ahora bien, ¿en qué entrenar a los vendedores?

Para Grupo Friedman son tres áreas básicas en las que es necesario entrenar un vendedor para lograr que sea exitoso. Éstas se muestran en el diagrama.

Todo vendedor, para triunfar, necesita entender cómo opera el negocio. De no saberlo cometerá errores de fondo que limitarán su capacidad. ¿Qué tipo de errores? Un cobro equivocado, no saber llenar una factura o realizar un pedido de mercancía o la mejor manera de exhibir ese pedido.

Otro "ángulo clave" en el éxito de un vendedor es el conocimiento del producto. Mucha gente cae en el error de pensar que ésta área no es tan importante como las otras dos y la "dejan al tiempo", centrándose en elevar sus habilidades de venta y el conocimiento del negocio. Sin embargo, el conocimiento adecuado del producto, centrado en los beneficios que el mismo ofrece, maximiza la venta. Es posible que un cliente compre por el simple hecho de las ventajas y beneficios del producto, aun cuando el vendedor le sea antipático.

Los clientes compran en un mayor porcentaje por el valor que se encuentra en el producto. La otra razón es la confianza, y ésta se logra mejorando la técnica de venta.

Un vendedor que sabe vender hará que el cliente le crea, romperá el hielo y maximizará su gestión. La técnica es importante ya que ayuda a vender más y mejor. Temas clave: abrir la venta, investigar, demostrar, pre cierre, cierre y manejo de objeciones. Es por ello que el entrenamiento debe centrarse e n estas habilidades.

Al centro del triángulo está la frase "buena voluntad". Este es el verdadero motor de la comercialización. Puedes entrenar a tu equipo en las tres áreas del éxito de un vendedor, pero si éste "no quiere", simplemente no lo hará. Entrenar a tus trabajadores en estas áreas es preocuparse por elevar su productividad y por ende su "tasa de conversión".

El problema de esta técnica es que es, hasta cierto punto, una "medición ética": debes creer en lo que te vendedor dice. María bien puede señalar que atendió a 10 clientes y le vendió a ocho (80% de tasa de conversión), pero la realidad es que atendió a 80 clientes y le vendió a ocho (8% de tasa de conversión). Sin embargo, debes creerles.

Ciertamente, existen herramientas ayudan a controlar este punto:

1. La Tarjeta de Tasa de Conversión. Solicita a tus vendedores que en una tarjeta, y de modo personal, anoten cuántos clientes atienden y, de estos, a cuántos logran vender. Con esto es posible obtener su tasa de conversión diaria, semanal o mensual. La evaluación histórica y permanente te ayudará a saber cuándo dudar. Puedes, también, observar personalmente el desempeño de una persona durante un día y, al finalizar la jornada, revisar su tarjeta. Un día de error es posible; 2 o 3, no.

2. Sistema Formal de Rotación. Esta exitosa herramienta sirve cuando hay más vendedores que clientes. Consiste en que los promotores toman turnos entre sí, anotándose en una lista y atendiendo en el orden de esta lista. Esto es útil además para hacer del proceso de venta una tarea justa, ya que existen vendedores que seleccionan a los clientes. Además, cuando se lleva un sistema formal de rotación es posible reducir los tiempos muertos: cuando alguien no está en turno de atender un cliente realiza una tarea operativa (arreglar la bodega o la exhibición).

El arte de saber escuchar en el mundo de los negocios

El arte de saber escuchar en el mundo de los negocios

La habilidad de saber escuchar requiere, sobre todo, un esfuerzo empático, de "ponerse en los zapatos de los demás", dejar a un lado, aunque sea temporalmente, nuestros problemas, temores y miedos y asumir que otros pueden ver el mundo de manera diferente.

En este mundo globalizado la habilidad de ser un buen comunicador es altamente valorada. Sin embargo, la habilidad de "saber escuchar" es tal vez aún más importante y, a la vez, difícil de desarrollar

El buen comunicador que no sabe escuchar corre el riesgo de expresar en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor privando a éste de recibir informaciones y conocimientos que requiere o hasta puede decir cosas que no le convienen del todo.

Ahora nos preguntamos ¿Por qué no resulta tan fácil desarrollar la habilidad de saber escuchar? Muchos investigadores del tema indican que nuestra cultura, desde los filósofos de la antigüedad hasta la actualidad, ha dado gran énfasis a la comunicación escrita (literatura, poesía, etc) y hablada (oratoria).

Es decir, se ha concentrado en el arte de expresar el pensamiento, pero se ha descuidado en desarrollar el arte de escuchar.

Otro aspecto, tal vez más contemporáneo, es el hecho que, en la actualidad, debido a la frenética actividad humana, donde hay que hacerlo todo para ayer, pareciera que no existiera tiempo para escuchar.

En este sentido, mucha gente centra su atención en lo que va a decir una vez termine de hablar la otra persona sin prestar mucha atención en la información que está recibiendo ni mucho menos en reconocer el tono o los matices emotivos utilizados por la otra persona.

Además de ese error, existen otros que se deben evitar si queremos escuchar con verdadera atención y que detallamos a continuación:

• Observar sólo lo externo sin tomar en cuenta el contenido.
• Interrumpir constantemente al que habla para hacer algún señalamiento
• Concentrarse en una porción del mensaje sin darle importancia a su totalidad.
• Adaptar todo a una idea preconcebida.
• Prescindir de escuchar lo que resulta difícil.
• Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.
• Ponerse a pensar en nuestros problemas en lugar de concentrarse en lo que se escucha.

Sin embargo, surgen las siguientes preguntamos ¿Qué significa saber escuchar? y ¿Cómo podemos escuchar verdaderamente?

En cuanto a la primera interrogante podemos definir el concepto "saber escuchar" como aquella habilidad que nos posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas de las otras personas e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Saber escuchar nos brinda varios beneficios que resultan útiles tanto en nuestra vida personal como profesional y los cuales detallamos a continuación:

Eleva la autoestima de quien habla ya que lo hace sentirse importante permitiendo una comunicación e interrelación más fluida y agradable.

• Facilita, a la persona que escucha, la identificación de los intereses y sentimientos de quien habla.
• Se reducen los posibles conflictos por malas interpretaciones
• Se aprende de los conocimientos de quien habla.
• Quien escucha con atención proyecta una imagen de respeto e inteligencia.
• Con relación a la pregunta ¿Cómo podemos escuchar verdaderamente?, existen varias estrategias que podemos implementar para desarrollar esta habilidad y que describimos a continuación:
• Dedicar el tiempo necesario para escuchar a la otra persona. La paciencia y la voluntad son características esenciales para sr buenos escuchas.
• Ayudar a la otra persona para que se sienta libre de hablar.
• No interrumpir. Usted no puede escuchar si está hablando
• Formular preguntas especialmente si no comprende algo que la otra persona le está diciendo. Esto estimula al otro y muestra que usted está interesado.
• Reconocer los sentimientos ajenos y el lenguaje corporal de la conversación.
• Eliminar las distracciones. No jugar con, por ejemplo, pedazos de papel o con los dedos.
• Ser empático. Trate de comprender el punto de vista de la otra persona.
• Mantener la calma y el buen humor. Las discusiones y las críticas deben ser evitadas.
• Resumir o expresar con las propias palabras lo que se ha dicho.

Igualmente, requiere ser capaces de controlar las emociones propias que nos pueden producir escuchar alguna opinión que no resulte de nuestro agrado, o no coincida con nuestro punto de vista.