Antes de salir a conquistar clientes, aprende a trazar los objetivos de ventas y obtén lo que buscas para tu empresa.
Las ventas son una parte esencial de la razón de ser de todo negocio. “Una empresa tiene que vender con ritmo porque eso hará que genere riqueza”, dice Nicolás Hauff, director general de la consultora E-Myth. De ahí que la valía del área responsable de cerrar los tratos radica en su capacidad para lograr las ventas, pero también hay que considerar que con frecuencia en la práctica sus integrantes contribuyen a la construcción de la marca.
Para empezar, visualiza la relación entre el marketing y las ventas como una alfombra mágica: para que la marca vuele, la mercadotecnia aporta la magia, mientras que la fuerza de ventas la alfombra. Esta imagen es obra de John Bello, uno de los fundadores de SoBe, empresa de bebidas estadounidense por la cual Pepsi pagó US$370 millones a principios de la década pasada, y quien apuntaló su negocio a través de una extraordinaria fuerza de ventas.
Un vistazo a la forma en que trabaja el personal de ventas del fabricante de aviones Airbus, según lo describe el gurú del marketing Philip Kotler en su libroPrincipios de la Mercadotecnia, da una buena idea de la relevancia que tiene esta área en una compañía. En este caso, el departamento comercial está a la cabeza de un equipo de varios especialistas: técnicos en ventas y servicio, analistas financieros, planificadores e ingenieros, todos dedicados a encontrar formas de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Una venta en esta industria es compleja y desafiante, pues en ocasiones representa cantidades de miles de millones de dólares y un trato puede tardar años en cerrarse. Para lograr su cometido, los vendedores se vuelven expertos en sus clientes: las aerolíneas. Saben cuáles quieren crecer, cuándo reemplazarán aviones y los detalles de su situación financiera.
Por otra parte, el equipo simula en computadora las rutas de la aerolínea realizadas por sus aviones y los de la competencia, el costo por asiento y otros factores para demostrar que sus aeronaves son más eficientes. Luego, comienzan las negociaciones de alto nivel. Después de obtener la orden de compra, la gente de ventas mantiene contacto cercano con la cuenta para dar seguimiento a sus necesidades de equipamiento y asegurar la satisfacción.
Para que la fuerza de ventas consiga los resultados deseados, debes tener cuidado en el proceso que utilizas para establecer las metas. Esto parece obvio, pero en la mayoría de los casos se descuida. Según Rigoberto Acosta, MasterCoach de ActionCOACH, “más del 90% de las empresas no tiene metas claras” ni un plan para alcanzarlas.
Para empezar, visualiza la relación entre el marketing y las ventas como una alfombra mágica: para que la marca vuele, la mercadotecnia aporta la magia, mientras que la fuerza de ventas la alfombra. Esta imagen es obra de John Bello, uno de los fundadores de SoBe, empresa de bebidas estadounidense por la cual Pepsi pagó US$370 millones a principios de la década pasada, y quien apuntaló su negocio a través de una extraordinaria fuerza de ventas.
Un vistazo a la forma en que trabaja el personal de ventas del fabricante de aviones Airbus, según lo describe el gurú del marketing Philip Kotler en su libroPrincipios de la Mercadotecnia, da una buena idea de la relevancia que tiene esta área en una compañía. En este caso, el departamento comercial está a la cabeza de un equipo de varios especialistas: técnicos en ventas y servicio, analistas financieros, planificadores e ingenieros, todos dedicados a encontrar formas de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Una venta en esta industria es compleja y desafiante, pues en ocasiones representa cantidades de miles de millones de dólares y un trato puede tardar años en cerrarse. Para lograr su cometido, los vendedores se vuelven expertos en sus clientes: las aerolíneas. Saben cuáles quieren crecer, cuándo reemplazarán aviones y los detalles de su situación financiera.
Por otra parte, el equipo simula en computadora las rutas de la aerolínea realizadas por sus aviones y los de la competencia, el costo por asiento y otros factores para demostrar que sus aeronaves son más eficientes. Luego, comienzan las negociaciones de alto nivel. Después de obtener la orden de compra, la gente de ventas mantiene contacto cercano con la cuenta para dar seguimiento a sus necesidades de equipamiento y asegurar la satisfacción.
Para que la fuerza de ventas consiga los resultados deseados, debes tener cuidado en el proceso que utilizas para establecer las metas. Esto parece obvio, pero en la mayoría de los casos se descuida. Según Rigoberto Acosta, MasterCoach de ActionCOACH, “más del 90% de las empresas no tiene metas claras” ni un plan para alcanzarlas.
Tiempo de planear
El proceso para establecer metas de ventas, tarea que recae en el área comercial de la empresa, se lleva a cabo con base en los siguientes aspectos:
Mercado. Conoce sus características y cuál es la aceptación que tiene ahí tu producto o servicio.
Análisis. Por un lado, examina las metas que determinaste para el año pasado y cuáles fueron sus resultados; ya sea que estos sean superiores o inferiores a lo previsto, debes entender por qué. Por otra parte, considera si los supuestos de los que partiste siguen vigentes o si han ocurrido cambios que afecten el logro de objetivos.
Análisis. Por un lado, examina las metas que determinaste para el año pasado y cuáles fueron sus resultados; ya sea que estos sean superiores o inferiores a lo previsto, debes entender por qué. Por otra parte, considera si los supuestos de los que partiste siguen vigentes o si han ocurrido cambios que afecten el logro de objetivos.
Acuerdos. Si deseas que la gente responsable de ventas se comprometa con las metas que vas a establecer, haz que participen en su formulación. Un acuerdo mutuo provoca que la fuerza de ventas se involucre y responsabi-lice en alcanzar los objetivos determinados. Además, al evitar imponerle una cuota, el personal del área comercial pierde la mayor excusa para no cumplirla, pues no puede argumentar que es poco realista.
Mediciones. Decide en qué aspectos quieres fijar metas y cómo y con qué frecuencia las medirás. Kotler enuncia diferentes tipos de objetivos dependiendo del enfoque:
Consumidores. Incrementar ventas a corto plazo; ganar cuota de mercado a largo plazo; motivarlos a probar nue-vos productos o servicios; alejarlos de la oferta de la competencia; mantener y recompensar a los clientes leales.
Canales. Motivar a los minoristas a ordenar nueva mercancía y más inventario; inducirlos a que anuncien tu pro-ducto y le den más espacio en anaquel; persuadirlos a comprar por adelantado.
Fuerza de ventas. Conseguir mayor apoyo de la fuerza de ventas para productos nuevos o tradicionales; estimular a los ejecutivos de ventas para que consigan nuevas cuentas.
Fuerza de ventas. Conseguir mayor apoyo de la fuerza de ventas para productos nuevos o tradicionales; estimular a los ejecutivos de ventas para que consigan nuevas cuentas.
Es recomendable que además de metas relacionadas con volúmenes de venta establezcas objetivos relacionados con la actividad de los vendedores. Esto puede incluir el número de oportunidades buscadas, de propuestas generadas y de ventas resultantes.
Un indicador útil es la razón de cierres, calculada al dividir el número de ventas entre el número de presentaciones realizadas a clientes. Y si tus vendedores tienen un margen de maniobra respecto al precio que ofrecen por tus productos o servicios, también da seguimiento al margen de utilidad de los negocios que cierran.
Metas inteligentes
Una buena forma de establecer un objetivo es a través de la metodología conocida como Smart (que en inglés significa inteligente y que también es un acrónimo de los conceptos específico, medible, alineado, realista y realizado en un tiempo determinado).
Ser específico significa evitar las generalidades. Decir que quieres facturar lo más que se pueda o ser el mejor vendedor de la compañía es ambiguo. Los buenos propósitos tienen que traducirse en objetivos concretos: en el caso de las ventas debes especificar una cifra y por otro lado, definir en qué mercado. Tal vez se trate de empresas, personas físicas o gobierno, o una combinación de ellos. En ese caso, define cuánto vas a vender a cada cliente y qué productos o servicios de tu portafolio.
Por ejemplo, un fabricante de muebles que quiere un 5% de cuota de mercado en un año.
Una meta concreta facilita que sea medible. De lo contrario, es imposible cuantificarla y comparar los resultados que obtienes frente a los que te propones alcanzar. Esto permite evaluar periódicamente el avance que tienes en la consecución de tu objetivo.
En el caso de la mueblería, una cuota de mercado en 12 meses quiere decir que las metas de participa-ción de mercado pueden medirse cada mes frente a un objetivo específico.
Un objetivo debe estar alineado. Esto en la misma dirección de las grandes metas de la empresa, que no se reducen sólo al área de ventas. También abarcan aspectos como tener un determinado número de días en cuentas por cobrar o mantener niveles establecidos de inventario de materias primas o producto terminado. “Tus metas de ventas no deben estar reñidas con las otras metas de la organización”, dice José Viller, socio de Viller Capacitación y Consultoría.
El objetivo de la mueblería está alineado con la empresa si este incremento no generará presiones en la proveeduría de insumos ni la distribución del producto terminado.
Una meta realista es aquella que resulta viable. Esto luego de evaluar los recursos de que dispone una compañía, así como su situación particular; incluyendo tanto sus ventajas y limitaciones como las oportunidades en el mercado y los riesgos percibidos.
La mueblería es realista en la medida en que su capacidad (de gestión, producción, ventas y distribución) y sus recursos (humanos, económicos y de infraestructura) le permitan concretar el objetivo en el periodo de tiempo determinado.
Un objetivo que no tiene un tiempo para cumplirse normalmente no se logra. Es fundamental que una vez que hayas fijado una fecha límite, la respetes y encuentres la manera de lograr la meta propuesta, no de bajarla o posponerla, asegura el coach Acosta. Por otro lado, una vez establecido un periodo determinado, éste puede ser dividido en fracciones más pequeñas (semanas, meses) que facilitarán el monitoreo de tu progreso.
La mueblería ha determinado un tiempo de 12 meses para alcanzar su objetivo.
Los especialistas coinciden en que la frecuencia para evaluar si las metas propuestas se están cumpliendo debe ser tan seguido como sea posible. Pero más allá de la asiduidad, tu atención debe estar en los indicadores que hayas planteado para evaluar el desempeño.
Estas “luces de alerta” te indican si algo no funciona de la manera que esperabas, señala Georgette Viller, socia de Viller Capacitación y Consultoría. Y ya sea que tus resultados no se cumplan o incluso se superen, lo fundamental es que entiendas la razón para que puedas corregir el rumbo o bien, replicar lo que sí funciona.
