7 principios maestros para crear una gran empresa

¿Eres consciente de cuál es tu activo más poderoso para tu negocio? ¿Es el dinero? ¿Son tus empleados? ¿Son tus títulos o tu conocimiento intelectual? ¿Son tus productos o tus servicios? No, en realidad, no son ninguna de estas cosas. Tu activo empresarial más importante es…. Tu mente, más específicamente, tú forma de pensar.

Tu empresa solo va a crecer tan rápido, de acuerdo a como sea tu mente y tu pensamiento. Si deseas crear un negocio de cien mil o un millón de dólares, debes pensar como un propietario de un negocio que factura esa cantidad. Tu mente debe enfocarse hacia la cifra que tú quieras ganar.

Estos siete principios de mentalidad son fundamentales para que construyas un gran negocio. Lee esta lista a diario. Dedícale tan solo unos 15 a 30 minutos por día para que cambies tu forma de pensar. Esta es tu mayor inversión para que transformes tu empresa actual.

1. El principio del fin trascendente

Las grandes empresas y los grandes líderes empresariales que hacen grandes cosas, dejan un legado duradero y hacen de este mundo un lugar mejor para todos. Estos líderes crean causas, no empresas. Si quieres llegar a un nivel alto de tu facturación en tu negocio, debes tener en cuenta el núcleo, debe ser trascendente el propósito para su existencia. Un propósito grande que se relacione con tus intereses personales.

El psiquiatra austriaco Viktor Frankl dijo: “El éxito, como la felicidad no se pueden llevarse a cabo, sino que debe producirse… como el efecto secundario no deseado de tu dedicación personal a una causa mayor que uno mismo”. ¿Cuál es el objetivo trascendente de tu negocio? ¿Cómo puedes hacer que tu negocio sea un vehículo para que haga la diferencia en la vida de tus clientes?

2. El principio de la alta probabilidad de tus pensamientos

Se relaciona directamente con tu pensamiento, es el que determina el crecimiento de tu negocio. Si tú te centras en un problema, obtendrás más problemas. Si tú te concentras en la búsqueda de soluciones, la puerta se abrirá a más soluciones. Siempre que tu atención sea hacia la búsqueda de resultados estos serán certeros. ¿Ahora donde está centrada tu atención en tu negocio?, ¿en los problemas o en las soluciones? ¿Cómo debes cambiar tu centro de atención para que tu negocio llegue al nivel económico que deseas?

3. El principio de la atracción magnética

¿Qué te parece? Esta ley magnetiza y atrae. Tus pensamientos hacen que tu negocio funcione y todo lo que está a tu alrededor. Por ejemplo, si tu estas atrayendo bajos ingresos o tienes clientes difíciles. Te debes enfocar sobre el tipo de clientela que vas querer para vender tus productos o servicios, debes atraer buenos clientes. Tu negocio es siempre el fiel reflejo de tu pensamiento interior.

Para ir al siguiente nivel dentro de tu negocio, primero debes empezar por el nivel siguiente dentro de tu mente. Tú debes saber el valor que ofreces y elevar tu mirada mental hacia el tipo de clientes que deseas atraer. ¿Qué retos tiene tu negocio actualmente? ¿Cómo reflejas tus pensamientos?

4. El principio de la creación deliberada

Tener esperanzas, sueños y visiones de un negocio rentable, no es suficiente para crearlo, aunque sin dudas, es el primer paso. La creación deliberada proviene de la intención con la que tomas esa decisión.

Cuando venimos de un lugar donde la intención está comprometida en un 100%, la sincronicidad y la magia deben provocarse. Encontrar las personas adecuadas y los recursos para apoyar tu visión se debe desarrollar sin grandes esfuerzos. El impulso es lo que empuja para ir en dirección de los sueños. ¿Estás en un estado de deseo y estas comprometido en un 100% en la creación de tus visiones y de tus sueños? ¿Qué necesitas para estar totalmente comprometido?

5. El principio de la comercialización

El marketing no es una batalla de productos. Es una batalla de percepciones. Todo comienza en la mente del cliente. En primer lugar, el valor que perciben los clientes es lo que los atrae hacia tu negocio. El valor real es lo que los retiene a comprar. ¿Qué estás haciendo para crear ese valor percibido en la mente de tus clientes? ¿Eres un ganador en la batalla de las percepciones?

6. El principio superior de las consecuencias

Con cada acción hay una consecuencia o un resultado. Si no puedes controlar los resultados, tú puedes controlar y ser responsable por tus acciones. Este principio nos dice que si quieres un resultado diferente en tu negocio, debes tomar acciones también diferentes.

No importa cuál sea el nivel actual de tu éxito. Si tu empresa tiene grandes ganancias, entonces requerirás diseñar buenas estrategias y acciones que demuestren tu alto rendimiento comprometiendo tus esfuerzos intelectuales. ¿Dónde obtienes resultados inferiores a los esperados en tu negocio? ¿Qué acciones puedes tomar para obtener resultados diferentes?

7. El principio de la riqueza mental

Todas las riquezas son, en primer lugar, dentro de tu mente. Es tu actitud mental la que determina la diferencia entre un negocio tambaleante o el de un negocio floreciente. Esto funciona de esta forma, tu mente va a reflejar en tu realidad, lo que tus pensamientos emitan hacia el exterior. Si tienes una excelente imagen para tu negocio, ¿consideras que tu negocio va a funcionar diferente a lo que está ahora? ¿Qué tienes que cambiar para que sea de acuerdo a tus expectativas?

Realizar un cambio de mentalidad no sucede de la noche a la mañana. Se debe realizar de a poco, siendo persistente en los esfuerzos para logar esa finalidad. Debes prestar mucha atención a los distintos cambios que se produzcan en tu pensamiento, ya que los tienes arraigados a nivel inconsciente, debes cuidar cada uno de ellos para que se exterioricen a tu beneficio. No permitas que ellos se te escapen de las manos, es muy importante que comiences con 30 minutos de tu tiempo cada día para que domines estos principios, y cambies tu forma de pensar, así podrás cosechar grandes recompensas sin grandes esfuerzos adicionales. Tu mente es tu mayor aliado o tu peor enemigo, tú decides cuál de estas dos posiciones quieres para ti. Esta elección va a marcar la diferencia de tu futuro.

Entrénate para sacar tu máximo potencial en liderazgo

Me ha fascinado durante años el debate y la investigación sobre el liderazgo y su gestión. Siempre se da al tema un enfoque diferente debido a las deficiencias que se puede hallar en cada uno de estos conceptos. A la mayoría de nosotros nos gustaría llegar a ser o pensar que podríamos transformarnos en líderes fuertes para la sociedad. Hay algo atractivo en esta idea de crear y desarrollar una visión e influir en las transiciones necesarias sobre las demás personas. Lo cierto es que, si no fuera por existe la posibilidad de ejercer un buen liderazgo, nada cambiaria o mejoraría en los distintos aspectos de la vida.

Capacitarse dentro del liderazgo ayuda a desbloquear el potencial y a realizar las ambiciones dentro del mundo de los negocios. Se puede afirmar que el liderazgo es el núcleo de toda organización exitosa, y ejercer una gestión eficaz con personas es una habilidad muy importante que se la debe tener en cuenta si se desea emprender un crecimiento exponencial.

Esta capacitación se puede realizar sin interrupciones a través del estudio, en tus propios tiempos y a tu propio ritmo. Te puedes adaptar a la temática de acuerdo a tus compromisos dentro de tu vida actual, si tienes responsabilidades familiares, un trabajo a tiempo completo y cualesquiera otras restricciones dentro de tus momentos libres.

Podrías incluso obtener un título de negocios de gran prestigio a través del aprendizaje abierto, e iniciar una nueva gama de oportunidades para ti.

Sin embargo, parece que a muchas personas no les atrae ser un buen gerente dentro de su empresa. Tal vez sea porque no están dentro de un buen “clima laboral” que los estimule a crecer y a direccionar sus fuerzas hacia una nueva visión de sus habilidades internas, y de esa forma influir en sus subordinados, despertando también en ellos las ganas de cumplir con objetivos comunes.

Esto también se relaciona con lo mundano, con la rutina y con toda una serie de actitudes negativas, que hacen que una actividad como el liderazgo sea considerada como de poco prestigio, pero esto es un gran error, porque las empresas, los pequeños negocios y hasta los emprendimientos, para que prosperen se debe ejercer un buen liderazgo, es fundamental para que cualquier actividad económica crezca. Esto solo se logra, si se capacita la persona que desea ponerse frente a esa gran aventura diaria de sacar adelante su idea.

Hay una cierta percepción de que una persona puede ser un líder o un gerente, pero no se reconoce que las habilidades residen dentro del mismo individuo. Creo que esta es una postura errónea. Solo con una buena capacitación el sujeto que está interesado en desenvolverse en este gran desafío, que es el liderazgo puede sacar de su interior esa energía que tiene adormecida. Solo necesita tomar la decisión de transformarse en lo que más desea para sí mismo.

El liderazgo y su gestión no requieren de diferentes habilidades, al contrario, se necesitan entre ellas, no pueden coexistir por separado. Es una alianza que se debe mantener, si te quiere convertir en un buen empresario y dueño de tu crecimiento profesional.

Colaboradores alineados y comprometidos, una estrategia empresarial

Actualmente las empresas conviven en un ambiente marcado fundamentalmente por dos grandes factores: la alta competitividad de los mercados, lo que deriva en un constante desgaste interno de gerentes y equipos por buscar mayor calidad ydiferenciación en los productos y servicios que se generan; y los cambios permanentes que impactan en la dinámica organizacional (fusiones, compras, reestructuraciones, transformaciones tecnológicas, etc.). Estos factores, obligan a las organizaciones amonitorear en forma continua el clima laboral, para –al menos- mantener la productividad.

Esta realidad desafiante y muy dinámica ha hecho que la alta gerencia, desde hace un tiempo ponga sus ojos en las personas, es decir, en el capital humano, el bastión para enfrentar con éxito estos importantes retos.

Entonces ¿qué es lo que la empresa espera de sus empleados? Básicamente que estén alineados y comprometidos con el qué y el cómo de la compañía; entendiendo que el “qué” se refiere a la estrategia empresarial con sus objetivos, proyectos y metas; mientras que el “cómo” tiene relación con la cultura corporativa, es decir con la forma en que se suman los esfuerzos internos (liderazgos, actitudes, valores, ritos, procesos, etc.) para llevar a cabo su labor.

Comunicación Interna Estratégica, la primera clave

Para que los trabajadores se alineen y comprometan con el qué (negocio) y el cómo (cultura) es indispensable, antes que nada, que existen ciertas condiciones básicas. Lo primero es que las compañías transformen su comunicación (siempre existente) en comunicación interna estratégica. Esto se logra cuando el trabajo se gestiona en tres dimensiones:

• Estratégica/Directiva: gerentes empoderados de su rol protagónico en la comunicación interna, como efectivos receptores de los empleados y emisores de la estrategia del negocio. Además de ser líderes influyentes, agentes de cambio y voceros antes las crisis internas, canalizadores de la cultura y valores corporativos (ser coherentes entre el discurso y la acción), principales motivadores de la compañía (visibles y accesibles para todos, y alentar a los empleados), y vigías del clima interno (mirar a largo plazo el impacto de determinadas estrategias, políticas u planes de acción que se implementen).

• Operativa: jefaturas que basan la comunicación con su equipo en elementos claves como: información efectiva de la tarea, retroalimentación positiva o negativa de la labor que desarrollan las personas, motivación y reconocimiento, fomento del trabajo en equipo y sentido de grupo; comunicación de la visión, misión, estrategia y cultura de la compañía, de acuerdo a lo que le corresponde y haga sentido a cada área; y gestión del compromiso.

• Funcional: Un área posicionada en forma estratégica en la organización, con gran visibilidad interna y que apoye a todas las áreas y niveles. Que trabaje, en conjunto con recursos humanos, la gestión comunicativa de aquellos comportamientos claves (motivación, pertenencia y compromiso) y la transmisión comunicativa del negocio y la cultura –ajustada a los distintos niveles y áreas-; pero que, además, combine el uso de herramientas tradicionales (medios internos digitales, audiovisuales e impresos; y acciones y eventos internos de carácter presencial) con otras no tradicionales (mediciones, capacitaciones y de gestión del cambio).

Lo que hemos descrito en el último punto obviamente es el ideal que, a nuestro juicio, toda compañía debe buscar para poder aportar al objetivo de alinear y comprometer a los empleados. Ahora, creemos necesario enfatizar que, en esta tarea, es vital la labor que realicen de manera consciente y coordinada los tres emisores principales de la comunicación interna estratégica: gerentes, jefes y comunicadores internos.

En general, lo que hemos podido ver en las organizaciones que hemos asesorado es que muchas veces existe poco empoderamiento a nivel de gerentes y jefaturas, y una gestión más bien limitada en el caso de las áreas de comunicación interna. Por lo tanto, queda mucho por hacer y mejorar.

Sin embargo, una vez abordada esta primera fase, debemos dar un segundo paso…

Comunicación del Cambio, segunda clave para comprometer y alinear

Un de las fallas comunes de la gestión de comunicación interna tradicional y no estratégica es que cuando se le solicita alinear y comprometer a los empleados recurrentemente apela a los medios internos y, en menor medida a las acciones cara a cara. Entonces, nos encontramos con una serie de mensajes en revistas, intranet, newsletters, murales, e-mailings, desayunos, encuentros de comunicación, reuniones de equipos, etc., que si bien llegan a los destinatarios no logran permearlos y lograr un cambio de actitud en ellos.

Esto pasa porque la comunicación interna tradicional sólo logra posicionar ciertos discursos en la mente de las personas, pero no alcanza a llegar más allá. Es más, la mayoría de estos esfuerzos están orientados a difundir temas, pero consideran de manera demasiado superficial los reales intereses de los distintos públicos (feedback) y la participación activa de los mismos, en la co-construcción y logro de las metas propuestas. En otros casos, derechamente, no se considera ninguno de estos aspectos.

¿Qué hacer entonces?

Una solución a este dilema lo ofrece la incorporación a la comunicación interna estratégica, de estrategias y herramientas de la gestión del cambio. Hablamos básicamente de:

• Gestión de stakeholders internos: Es decir aquellas personas que por su cargo y/o representatividad tienen un impacto directo en el éxito o fracaso de un proyecto. En este sentido, nos referimos no sólo a las gerencias -como se suele pensar- sino también a dirigentes sindicales, líderes de opinión, mandos medios, miembros de asociaciones, etc. Con ellos, se hace un seguimiento presencial y periódico para alienarlos con los mensajes clave; así como, adquirir sus opiniones y puntos de vista, para incorporarlos dentro del desarrollo del plan que se esté ejecutando. De esa manera, se busca aumentar el grado de adhesión y compromiso de estas personas.

• Sensibilización de áreas claves: para el negocio o proyecto específico. Aquí se pone especial foco en ir midiendo el grado de satisfacción y sugerencias de los trabajadores que conforman las áreas identificadas.

• Formación de agentes de cambio o facilitadores: Idealmente deben representar a todos los niveles organizacionales y deben tener un rol claramente definido y validado a nivel organizacional, con los temas claros en los cuales actuarán como aliados del área de comunicaciones.

Estos tres elementos, que son parte de lo que denominamos comunicación del cambio, posibilitan que gradualmente se vaya trabajando con éxito el alineamiento y compromiso de los empleados.

Un ejemplo concreto de lo anterior lo estamos implementando actualmente en una minera multinacional, la cual se planteó como desafío, a principios de año, la creación de “Embajadores”, que ayudasen, desde adentro, a potenciar el alineamiento y compromiso de los trabajadores con el discurso estratégico y valores de la compañía (es decir con el qué y el cómo). Se trabajó con ellos toda una campaña de marketing interno, sustentada en los medios internos (Intranet, revista, folletos, afiches, videos, etc.) y en acciones presenciales (reuniones y encuentros), pero también se diseñó una estrategia de comunicación del cambio, basada en gestión de stakeholders internos (mes a mes se va midiendo la disposición de ellos con el proyecto e informándoles los hitos clave), en sensibilización de ciertas áreas claves (Medioambiente, Recursos Humanos, Seguridad y Salud, Asuntos Públicos) y en la formación de algunos facilitadores en estas últimas áreas claves.

Para el próximo año, está considerada la segunda fase del proyecto, que incluye una nueva campaña de marketing interno, la continuación de la gestión de stakeholders internos y sensibilización de áreas, pero ahora, la formación de facilitadores en todas las áreas de la firma.

Por último, es importante decir que todas estas estrategias y tácticas deben ir siendo medidas periódicamente, para evaluar su efectividad e identificar sus oportunidades de mejora; así como asegurar una continuidad en el tiempo que le dé coherencia, ya que esto -más allá de un proyecto específico- debiera transformarse en un nuevo estilo de gestionar las comunicaciones y relacionarnos con las personas de una compañía.

Productividad

1.- El ejemplo.- En la visita al museo del ferrocarril de Madrid (en el paseo de las Delicias) se percibe muy bien la evolución del ferrocarril (desde el carro de mulas hasta la alta velocidad). Es la evolución de la productividad. Una evolución similar deberían tener el resto de instituciones, como hospitales, empresas de cualquier tipo, fundaciones, ayuntamientos, organismos públicos, y sobre todo en colegios, universidades y escuelas de negocio. La inexistencia de cambio, de innovaciones y de evolución positiva (aumento de productividad), es la causa fundamental de la crisis.

2.- Una definición de las muchas.-La productividad es eficacia por eficiencia; tanto a nivel de persona, institución o nación. Eficacia significa saber qué hacer; hacer lo que se debe hacer. Eficiencia significa rendimiento; hacerlo bien hecho, es decir saber cómo hacerlo.

Todo el mundo tiene problemas con ambas cosas. A niveles altos, los directivos suelen tener el problema más bien con la eficacia, y a niveles operativos más bien con la eficiencia. No hay peor cosa que hacer muy bien aquello que no teníamos que haber hecho nunca. Es preferible hacer lo que sí hay que hacer, aunque se haga de forma regular.

3.- Necesidad del aumento continuo de la productividad.- La calidad de vida y el grado de bienestar de una sociedad es adecuado cuando existe un crecimiento constante de la productividad. No supone trabajar más, ni más duro ni con más esfuerzo (ni más tecnología), sino trabajar más inteligentemente. En ese caso, como por arte de magia empiezan a desaparecer los problemas sociales de todo tipo (paro, atracos, ausencia de niños, divorcios, exigencias injustas, drogadicción, etc.) Y viceversa, cuando la productividad se estanca, la burbuja de problemas sociales de todo tipo, aún los más insospechados empiezan a crecer y no es posible pararlos por ningún procedimiento. (Ni aunque cambiemos la constitución 50 veces).

Toda empresa está condenada de por vida a tener que estar aumentando constantemente su productividad para mantener una rentabilidad uniforme. Si falta ese aumento, la institución y todos sus miembros están sometidos a un proceso real de descapitalización y empobrecimiento.

4.- A vueltas con la política.-Cuando uno estudia la Historia de la Productividad, a lo largo de todas las épocas, se acaba encontrando con consideraciones políticas importantes, que no se pueden evitar, como nos gustaría. Dos ejemplos:

1.- El muro de Berlín no lo derribó la presión política, sino la presión debida a la gran diferencia de productividad a cada lado del muro.

2.- El drama español de la crisis es debido en buena medida a que la palabra y el concepto “productividad” ha sido arrinconado y despreciado por sindicatos y socialistas. Es lógico: la “productividad”, que ante todo es una cultura, significa innovación y cambio. Se opone al “statu quo”, estabilidad, permanencia y “derechos adquiridos” y exige planteamientos crudamente honestos y realistas.

5.- Las causas y consecuencias de mejorar la productividad.

1.- La innovación y mejora continua en el trabajo que están realizando todas las instituciones, que es el motor principal del avance, de la demanda de empleo y de la reducción de costos.

2.- El aprendizaje y formación continua desde la básica hasta la avanzada y desde niño hasta el profesional ya jubilado.

3.- Buen ejemplo de la clase política con análisis riguroso de las cosas, ausencia de ideologías, demagogias, teorías abstractas y absurdas. Es decir, con un planteamiento ético a la vieja usanza. (Es mucho menos importante acertar con todas las políticas coyunturales monetarias, fiscales, etc. hacia donde se desvía la atención actualmente).

Las consecuencias de mejorar la productividad, son:

1.- Bienestar social. Calidad de vida. Más niños, menos divorcios, mayor integridad familiar, menos violencia en todas sus formas.

2.- Mayores conocimientos y mejor nivel educativo. Más estar cada uno a lo suyo sin hablar sobre lo que no se sabe, ni sentenciar sobre lo que no se tiene experiencia. Mayor confianza. Menos víctimas de demagogias y de políticos revolucionarios. Menores presiones ideológicas y mentiras políticas. Se dice la verdad sin tirar balones fuera.

3.- Uso óptimo de todo tipo de recursos. Mayores niveles de ingresos reales y sobre todo fuerte reducción de las desigualdades sociales.

6.- Las causas y consecuencias de empeorar la productividad.

1.- Mal ejemplo y excesiva demagogia de políticos y de intelectuales, generalmente de la izquierda, que traicionando su condición, fraguan a través de los medios numerosas creencias mediocres que conducen a un empobrecimiento generalizado y a culpar a otros.

2.- Presión excesiva a corto plazo. Búsqueda del “pelotazo”. Afán lucrativo a toda costa.

Corrupción. Afloramiento de un capitalismo perverso. Aparecen grandes diferencias sociales.

3.- Malas condiciones laborales. Anhelo generalizado de un puesto de trabajo cómodo y seguro. Abundancia de trabajos poco cualificados. Demasiado miedo.

Las consecuencias de empeorar la productividad son:

1.- Pérdida de competitividad, degradación de todo el tejido productivo del país con la consiguiente desaparición de empresas y de empleo. Generación de pobreza generalizada.

2.- Aumento de conflictos y peligrosidad social.

3.- Ausencia de Responsabilidad Social y degradación del medio ambiente en todos los sentidos.

El Gerente Profesional de Ventas

El gerente profesional de ventas es quien sabe cómo contar con un buen equipo de vendedores y cómo conducirlos hacia la más alta productividad en todos y en cada uno de ellos en términos de resultados, tanto en cantidad y como en total satisfacción de sus clientes, en todos los meses del año.

Su rol es tan importante porque de él o ella depende el éxito de los ingresos que obtendrán sus vendedores y cómo transmitirán sus vendedores la buena imagen de la empresa, sus productos, servicios y las marcas que representan.

Por tal motivo, al momento de acceder al puesto de gerente de ventas comienza un ciclo evolutivo que generará los resultados según sea el perfil y las fortalezas de la persona elegida y designada para ocupar el cargo.

Sin embargo, según la formación previa del gerente de ventas que accede al cargo produce resultados muy diferentes a los descriptos precedentemente.

Es cierto que nadie nace sabiendo y menos cómo ser un gerente profesional de ventas.  Ello deberá aprenderse conceptualmente a través de las mejores fuentes que le provean los conocimientos basados en exitosas experiencias y en la reconocida trayectoria del autor en la especialidad. (1)

Y dado que la única verdad sobre su desempeño se mide en términos de resultados, tanto en cantidad como en calidad, para analizarlo es importante tener presente que su gestión está indisolublemente relacionado con dos responsables claramente identificables:

·        Director de Operaciones, el Gerente General o el Propietario de la Empresa.

      Es quien toma la decisión de designarlo para desempeñarse en el cargo que implica tan importante responsabilidad.

      El acierto en esta decisión clave es lo que representará para la empresa poder avanzar exitosamente hacia las metas de ventas previstas.

      A efectos de evitar los errores más comunes, el directivo deberá poseer o adquirir los conocimientos específicos sobre la definición del perfil del gerente que la empresa requiere para seleccionar con la mejor probabilidad de acierto. 

      En los casos en que se aprecie incapacidad y/o errores en la gestión del gerente designado, corresponderá decidir y actuar con objetividad y sin postergaciones en diferentes opciones según cada caso en particular, tales como: fortalecerlo a través de capacitación, corregir sus desvíos o errores mediante un seguimiento permanentes, o bien resolver su reemplazo evitando cometer los mismos errores cometidos en el proceso anterior de selección e incorporación. 

·        Gerente de Ventas

      Es quien es la persona designada y que asume para desempeñar el rol de gerente con todas las implicancias del cargo.

      Desde el preciso momento en que observe que no posee las fortalezas necesarias para un buen desempeño en el cargo, no debería permanecer a la espera de que la empresa se las provea sino tomar las riendas de esta situación y resolverla.

      El desempeño eficiente en su importante cargo requiere poseer conocimientos y experiencias específicas.  Los conocimientos puede adquirirlos en publicaciones de reconocidos autores como así también a través de cursos y talleres específicos para aprender conceptualmente y saber cómo aplicarlos “a la medida” de lo que necesita, o en ciclos de seminarios gratuitos para gerentes de ventas como los que se realizan en nuestro sitio. (1)

      La experiencia específica es la que se irá adquiriendo cada día al aplicar correctamente los conocimientos adquiridos mediante su propia evaluación de sus aciertos y errores (autocrítica) como así también a través de un servicio de coaching específico de un reconocido especialista en la gestión.

Conclusiones

Un gerente profesional de ventas no es sencillo de encontrar, puesto que los más exitosos son concientes de su valor para la organización y los directivos que los valoran los retienen bajo las mejores condiciones de retribución del mercado.

Solo él o ella es quien decide migrar a otra organización cuando el desafío y la oferta de otra organización le resultan más atractivos y promisorios.

Tal como lo expreso en el Seminario online en mi sitio, no se requiere un título para ser un Gerente Profesional de Ventas, puesto que lo único que cuenta es poseer sólidos conocimientos y valiosa experiencia en la gestión. (1)

De esta forma, su diploma será siempre informal porque le será otorgado por la permanencia y continuidad en el importante cargo que ocupa según sea la consistencia y productividad de los logros que obtenga con su equipo en cada mes del año.

Caso contrario, y ya no por propia elección, comenzará su ciclo migratorio en otras organizaciones con menores expectativas y exigencias en su perfil. 

Porque las empresas exitosas tienen en claro que "la tolerancia es el peor enemigo de la eficiencia", y porque están comprometidas con su plan de negocios y buscan evolucionar hacia el logro y superación de sus metas continuarán eligiendo mejor y fortaleciendo a sus gerentes de ventas debido a que es estratégicamente esencial para que la organización pueda seguir avanzando hacia su exitoso destino.

Exceso de confianza aumenta probabilidades de éxito.

La tendencia humana al exceso de confianza es una ventaja porqueincrementa la ambición, la moral, la credibilidad y las probabilidades de éxito, según un artículo publicado en la revista científica Nature.

A través de estadísticas, los autores del trabajo de investigación afirman haber concluido que los individuos que se creen mejor de lo que son en realidad pueden cometer más errores pero, "al arriesgar más, tienen mayores probabilidades de ganar y a la larga resulta beneficioso".Los profesores Dominic Johnson, de la Universidad de Edimburgo en Reino Unido , y James H. Fowler, de la Universidad de Harvard de Estados Unidos, utilizan un modelo para calcular matemáticamente quien suele vencer en conflictos entre animales, estrategias de marketing, así como en litigios jurídicos, financieros y militares.El estudio admite que el exceso de confianza puede estar mal visto culturalmente y haber causado grandes errores históricos, como colapsos financieros y guerras desastrosas.Sin embargo, los científicos ponen el acento en que este comportamiento, que comparten también algunos animales, ha persistido a lo largo de los siglos y puede ser también un rasgo beneficioso."Incrementa la fortaleza media de los individuos, así como la recompensa o los beneficios, superando con creces el costo de competir por ellos", señala el estudio.Explican que, cuando el valor de una recompensa excede suficientemente el costo de la competición, se multiplica el exceso de confianza.El artículo cita algunos ejemplos para describir ese alto valor de recompensa por el que algunos seres humanos asumen riesgos sin darse cuenta de sus limitaciones, como el caso de la burbuja de internet o las crisis financieras.Los análisis de Johnson y Fowler demostraron que el exceso de confianza, que suele prevalecer sobre criterios más objetivos o realistas, es ventajoso porque anima los individuos a exigir o tener ambición por objetivos que de otra manera no conseguirían."Los seres humanos muestran muchas tendencias psicológicas, pero una de las más consistentes, poderosas y extendidas es el exceso de confianza", señaló el estudio.La conclusión del informe es que las ventajas de esta actitud pueden explicar que esté tan extendida en humanos y animales, ya que confiere una mayor fortaleza evolutiva que las estrategias más objetivas.

10 características del líder que se reinventa

El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea la realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar mejores resultados, que su trabajo será calificado por las partes interesadas por las evidencias de éxito que obtenga y no por el número de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que trajo a la organización y no por el número de problemas que resolvió, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que salió tarde de la oficina.

Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los factores que generan desconfianza al interior de la empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen división en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difíciles pero necesarias para mantener y conservar la imagen y reputación de la empresa ante clientes yproveedores. Ser gerente va más allá de un cargo que se asigna, es la oportunidad de diseñar e implantar un modelo de gestión que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean.

El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como paradigmático en la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el futuro cercano. Ser líder es una competencia personal que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el líder se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que día a día reconocen que necesitan saber hacia dónde se dirige la organización.

Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom Peters, que la responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quizá tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organización en un mercado cada vez más competido y menos compasivo.

Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que los éxitos del ayer no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad, conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentación de ocultar la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organización.

Los gerentes de las áreas, así como los de las organizaciones, tienen una responsabilidad que va más allá del día a día y es la de diseñar planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores.

Durante muchos años los gurús de la administración nos han llevado por los caminos de las metáforas, de las historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestión y administración, etc…, de tal manera que quizá nuestra biblioteca se convirtió en el recetario de fórmulas, algunas mágicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmático de lagestión empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los días de mostrarnos que quizá en este menú no hemos incluido todas las opciones o quizá, por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretendía ser una solución sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia y rechazo en la organización.

La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar el océano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organización deberá emerger con talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las estrategias planteadas como ganadoras.

El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que nutren la gestión en la empresa pero también en la vida personal, implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del reconocimiento de las características claves del proceso de crecimiento personal. A continuación propongo un decálogo que seguramente estará incompleto pero al menos será el punto de partida para todos aquellos líderes que se sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la cotidianidad que le corresponde enfrentar.

Como digo, es posible que falten muchas más cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer mejor.

El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser:

1. Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.

2. Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o culturalmente se han establecido.

3. Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.

4. Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo.

5. Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y de la cual se debe aprender cada día.

6. Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación interpersonal.

7. Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión.

8. Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.

9. Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados.El éxito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia.

10. Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder organizacional establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño esperado.

Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el impulso y la frustración nos hace pensar que nada más hay por hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el decálogo visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para y en la organización en la cual nos encontramos actualmente.