Liderazgo del Proceso de Cambio

Los líderes se enfrentan a menudo con un entorno desafiante. Deben trabajar en un sistema lleno de ruidos, de constituyentes muy elocuentes que continuamente someten a un análisis crítico todas sus acciones. Con frecuencia, los líderes deben enfrentar el desafío que implica el hecho de iniciar un cambio y convencer a quienes, simplemente, no lo consideran necesario.

¿Cómo puede un líder convencer y arrastrar a un grupo de personas para que persiga una visión global, perentoria y apremiante? Personas que provienen de diferentes disciplinas y que poseen experiencias en diferentes áreas, personas muy diferentes entre sí...

Lo primero que todo líder debe hacer, independientemente que presida la Casa Blanca, el Comité Escolar, o el Club de la Efectividad, es articular una visión con total claridad. Sea llamada estrategia, misión, convicción, conjunto de creencias, o visión, ésta debe ser comunicada en forma clara, convincente, apremiante y simple.

No basta hablar de metas, no es suficiente un memorandum, un artículo en la revista interna, en el boletín, o una conferencia por video. La visión debe ser comunicada en forma incesante, incansable, sin fin, utilizando todo tipo de medios. Además, la visión debe estar sustentada en realidades.

La mayoría de las organizaciones cuentan con una extraordinaria declaración de su visión. Acometen, realmente, un trabajo impresionante al imprimir esas declaraciones en láminas plásticas, a todo color, en las que incluyen una elaborada lista de principios y valores de la organización. Estos deslumbrantes documentos, son inútiles si no están acompañados de otras múltiples comunicaciones, actividades y eventos alineados a la visión.

Los directivos no sólo deben articular una visión simple, convincente y apremiante, sino que además, deben tomarla en cuenta en todo lo que hacen: cuando piensan en los métodos de reclutamiento y compensación del personal, cuando consideran la transmisión del poder al personal, o cuando toman decisiones.

La única forma que dispone un líder para convertir la visión en realidad (una habilidad fundamental en el liderazgo) esvincular, implantar y ejecutar esa visión por medio de una amplia variedad de políticas, prácticas, procedimientos y sistemas capaces de persuadir a las personas y de transmitir el poder (empowerment) a los empleados, de tal forma que puedan implementar la visión.

Los líderes también deben descubrir quiénes son los buenos "sensores de alternativas"; es decir, personas que perciban las cosas más allá de la simple realidad, que vean la necesidad del cambio y que tengan el futuro metido hasta los huesos.

Todo proceso de cambio es como una obra en tres actos: el acto primero consiste en la creación de una visión. El segundo acto se centra en el cambio del sistema y su implantación. El tercero se refiere a estabilizar y poner en marcha los cambios que se introdujeron en el sistema durante el segundo acto.

Esta idea es muy parecida al viejo paradigma propuesto por Kurt Lewin hace muchos años, respecto a los tres actos del cambio. El dijo que el primer acto se usa para "descongelar"; el segundo para iniciar el cambio; y el tercero es para volver a descongelar. Y este ciclo es continuo. 

Muchos autores dijeron que gestionar una organización es como dirigir una orquesta sinfónica. Pero, en la actualidad, muchos ya no piensan así; creen que es más parecido a ejecutar un jazz. Hay más improvisación. Alguien escribió que el sonido de la sorpresa es el jazz y, si existe algo que debemos tratar de utilizar en el mundo actual que vivimos, eso es la sorpresa, lo inesperado.

Los líderes deben crear un entorno que asuma el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Esto implica que los líderes escuchen (y actúen en función de) los múltiples sonidos que se producen a su alrededor. Los líderes deben estimular a sus organizaciones, a bailar al son de las músicas que aún no se ha escuchado.Los líderes efectivos saben lo que es importante y siempre se lo recuerdan a la gente. Ellos saben que no es suficiente tener la visión, no es suficiente contar con un puñado de objetivos. Un líder debe crear un entorno en el que las personas sepan por qué y para qué están allí y qué se logrará con su participación.

Cambiar la forma de cambiar

Quienes desean impulsar un cambio (en su empresas, en sus comunidades, en sus familias, etc...), se esfuerzan porque las personas mejoren su desempeño y cambien sus conductas inefectivas. En respuesta a este desafío, los impulsores del cambio emprenden diversas acciones: brindan retroalimentación sobre el desempeño, ofrecen capacitación, ponen a disposición de las personas más recursos y tecnología y ensayan diferentes medios para motivarlas. Sin embargo, en más de una ocasión estas medidas no resultan en un cambio sustancial y sostenible.¿Por qué? 

Fundamentalmente, porque -cuando se trata de ayudar a otras personas a cambiar- se suelen olvidar dos cosas importantes:

1) Para que alguien cambie, no alcanza con apelar a su entendimiento, a sus emociones, o a su voluntad.Suele cometerse el error de pensar que -por decirle a una persona qué se necesita y plantearle las consecuencias de no obtenerlo- se logrará un cambio. Tal vez se logre por un tiempo, pero no se podrá sostener en el largo plazo. Para cambiar, a las personas no les alcanza con saber -o entender- más, ni con desear -o temer- más.

2) La transformación siempre comienza por uno mismo. Muchos promotores del cambio piensan que aprender y cambiar es tarea de los demás. Pero todo cambio y mejora que esperen en otras personas, primero deben vivirlos ellas mismas.

Ignorar esto contribuye directamente con el fracaso de las iniciativas de cambio, porque lleva al promotor del cambio a orientarse a las técnicas, los programas y los métodos de mejora del desempeño. Estos procedimientos apuntan a cambiar conductas, motivaciones, estados de ánimo, actitudes, procesos de trabajo y conocimientos... pero estos son sólo aspectos superficiales del cambio.

Existe una dimensión mucho más profunda del cambio, que tiene que ver con las percepciones de las personas. Si no se trabaja en la construcción de estas percepciones, sólo se estarán atacando los síntomas de un desempeño inefectivo.

Las personas no actuamos simplemente a partir de la información con la que contamos, los recursos de los que disponemos y la motivación que recibimos. Actuamos -principalmente- de acuerdo a la forma que tenemos de observar la realidad y darle sentido. Cada uno de nosotros interpreta el mundo de una determinada manera y tiene una forma de pararse ante la vida y de encontrar coherencia a sus experiencias. Miramos el mundo y a nosotros mismos, según el tipo de observador que somos.

Por lo tanto, para cambiar, una persona necesita ver de un modo diferente, o -lo que es lo mismo- convertirse en un nuevo tipo de observador. Sólo modificando su forma de percibir e interpretar la realidad, puede alguien visualizar nuevas posibilidades de acción. Los cambios de conducta, siempre van precedidos de cambios de conciencia. El rol de quien facilita o promueve un cambio, es ayudar a las personas a convertirse en nuevos observadores, para que luego puedan ser nuevos actores.

El límite que encuentra cada persona para cambiar (dado por el tipo de observador que es), es el mismo límite que encuentra quien desea ayudar a esa persona a cambiar. Esta idea nos conduce a la segunda creencia limitante que vimos anteriormente: quien promueve y conduce el cambio debe -primero- identificar y modificar el tipo de observador que es.

Para convertirse en un nuevo tipo de observador, el impulsor del cambio necesita -en primer lugar- aprender a reflexionar. La capacidad para ayudar a otras personas a mejorar su desempeño, depende mucho de la habilidad propia para meditar acerca de las situaciones que ellas enfrentan. Aprender a reflexionar significa saber detenerse -aunque sea momentáneamente- de las tareas y compromisos habituales y comprender que la inacción no es una pérdida de tiempo. Por el contrario, pensar es una de las más fundamentales competencias de liderazgo.

En segundo lugar, el promotor del cambio necesita aprender a conocerse. El autoconocimiento permite explorar las fortalezas y debilidades propias, en lo que refiere a sentimientos, motivaciones, reacciones y pensamientos. Su importancia es trascendental, ya que no existe cambio más importante que aquel que transforma la visión de una persona sobre sí misma. Conocerse a sí mismo es una competencia de liderazgo, porque tener acceso al mundo propio es una condición para acceder al mundo de los demás.

Por último, debe aprender a aprender. El aprendizaje es una acción dirigida a incrementar la capacidad de acción. Aprender no es sólo incorporar nuevas habilidades y conocimientos, sino -principalmente- aumentar las posibilidades de acción: generar nuevas ideas, descubrir nuevos significados, visualizar nuevos caminos, encontrar nuevas conexiones, etc... El aprendizaje es una competencia esencial de liderazgo, porque posibilita al impulsor del cambio identificar oportunidades que no resultan evidentes para los demás.

Cuando quien intenta promover un cambio se convierte en un nuevo tipo de observador, puede comprender mejor cómo los demás interpretan su trabajo y su vida, entender cómo esas percepciones influyen en su forma de actuar, e intervenir de manera que las personas puedan modificar esas percepciones y -por ende- sus conductas. Recién entonces, podrá ser "agente de cambio" y estará en camino de convertirse en un líder efectivo.

Para liderar un cambio efectivamente, es preciso cambiar la forma de cambiar... tanto a los demás, como a uno mismo. Esta es la única manera que tiene una persona de vencer los obstáculos a su influencia como líder y ayudar a las personas a vencer sus propios obstáculos a la mejora del desempeño.

¿Administra el tiempo o... el tiempo le administra?

¿Donde lo anoté?; ¿Qué hago primero?; ¿Cuáles de todos estos papeles me sirven?; ¿Que tenía que hacer luego?; ¿Cuál era la clave de mi agenda electrónica?; ¿Cómo?... no era hoy?; ¿Quién vino??... ¡justo ahora!

Esta, y tantas otras, son expresiones que pasaron por nuestras bocas en algún momento. Mucha gente siente que la administración del tiempo "lleva demasiado tiempo". Pero a pesar de esto, he aquí algunos consejos. Quizás encuentre familiares a muchos, u otros no se apliquen a su situación en particular, pero todos ellos tienen algo en común: Son usados a diario por muchas personas para simplificar sus vidas.

Hágalo ahora: Gaste 20 segundos llenando ese importante papel ahora, en lugar de estar buscándolo por media hora más tarde.

Priorice: ¿Se siente sobrepasado por todo lo que debe realizar? Pare y piense: ¿Qué asunto debe necesariamente ser terminado hoy?

Sea realista: Utilice su sentido común para reconocer cuando es usted quien sobresatura su agenda. ¡El entusiasmo es maravilloso!... pero no le agrega más horas al día.

Use carpetas de colores para priorizar su trabajo y subdivida archivos: Los colores le permiten reconocer de un vistazo, qué trabajo necesita su atención inmediata. Uselos.

Delegue: Quien rechace delegar será seguramente una persona muy ocupada y frustrada.

Deje tiempo para usted. Anote cada día en su agenda una "cita con usted": Si alguien desea verlo en ese momento, sólo diga "Lo siento, en ese horario ya tengo una cita". Ya sea que utilice ese momento para reflexionar, o como algunos tranquilos minutos para retomar aliento, será un correcto uso del tiempo. Y usted hará tanto, sino más, de lo que debía realizar.

Haga listas: Hacer listas en un método válido de administrar el tiempo. Lleve un bloc de mano y tome nota de los proyectos cuando surgen, los asuntos que tenga en mente para "hacer después" y aún las llamadas telefónicas que deba realizar. Ayuda a liberar su mente de un montón de información, innecesaria de retener, para concentrarse en su trabajo.

Tenga en cuenta sus picos de energía: ¿Usted está en su pico de energía alrededor de las 10 de la mañana o a mitad de la tarde? Planifique las tareas importantes de cada día, teniendo en cuenta su período de máximo nivel de energía.

Verifique las citas antes de ir: Toma sólo un minuto llamar para verificar la cita y el horario antes de partir de la oficina. Ya sea que vea al médico, al dentista u otro, no dependa de la desorganización ajena.

E.mail: El e.mail ha creado otro problema en la administración del tiempo: contestar los mensajes inmediatamente. No los lea y déjelos luego apilarse en su bandeja de entrada. Deje la misma siempre libre. Cree una carpeta de mensajes que desea guardar y traslade allí ese tipo de mensajes. También cree una carpeta de "respuestas pendientes". Use la acción "Borrar" de manera agresiva, no guarde información que nunca leerá y aprenda a usar filtros para evitar mensajes no solicitados.

El tiempo es valioso, y su administración puede ayudarle a ser más productivo. Ofrece además un premio: Le alivia del estrés y le permite disfrutar más, tanto de su vida como de su trabajo.

ENCONTRANDO SENTIDO A LA ACCIÓN

La efectividad en la acción está relacionada con:

ü  ENFOQUE 

ü  PRIORIZAR LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE

ü  PROACCIONAR

ü  COMPROMISO CON LOS RESULTADOS 

ü  ENCONTRARLE SENTIDO A LA ACCIÓN

¿Cómo sería enfocarte en tus objetivos sin distraerte de ellos?
¿Cómo sería hacerlos importantes, ponerlos en primer lugar y no perderlos de vista? 

"La visión sin la acción es soñar estando
despiertos. La acción sin la visión es una pesadilla"
Proverbio japonés

Llamamos proaccionar al accionar responsablemente en lugar de reaccionar. Es el hábito de la responsabilidad. Es el poder de elección de la emoción que me va acompañar en la acción.

¿Puedes encontrarte responsable al 100% de cada acción, sin pararte en las excusas ni en las circunstancias, sólo enfocándote en los resultados que quieres lograr?

* Si no estamos parados en los resultados lo único que tenemos son los motivos por los cuales no logramos nuestros objetivos *

Resulta evidente pensar que hay algunas cosas sobre las que no tenemos ningún control y otras en las que si podemos hacer algo.

Ser proactivo significa trabajar en aumentar la zona de influencia a partir de actitudes que mejoren la relación conmigo mismo y la relación con los demás y el entorno.

El compromiso se relaciona con nuestra capacidad de realizar y cumplir promesas. Ser el compromiso en lugar de estar comprometidos.

El verbo estar nos relaciona con lo temporal, con lo que es hoy pero puede no ser mañana. En cambio, el verbo ser nos relaciona con lo permanente, con lo que no cambia, con lo que es esencial, por eso hablo de SER EL COMPROMISO frente a nuestros objetivos

La palabra compromiso viene de prometer. ¿Puedes ver como el compromiso con las metas nos conduce a la promesa que nos hacemos a nosotros mismos para lograrlas?

Vivimos en una época light y como tal los compromisos también suelen ser lights por lo que muchas veces nos comprometemos con objetivos y luego no hacemos lo que hace falta hacer para concretarlos.

¿Consideras que recuerdas todas tus promesas y las tienes presente frente a tus elecciones diarias?

"Quien tiene un QUÉ encontrará siempre un CÓMO".  Nietzsche

Y finalmente, cuando hablo de sentido me refiero a un PARA QUÉ. Podríamos pensar que los objetivos son el para qué de la acción, sin embargo el propósito de ellos no siempre está alineado con nosotros y es por eso que a veces no le encontramos demasiado sentido a lo que hacemos.

¿Tiene sentido para ti la cantidad de horas que trabajas?
¿Tiene sentido para ti la tarea que haces?
¿Cómo podrías ponerle pasión y entusiasmo a algo que no tiene tanto
sentido? 

Al conectarnos con el propósito aparece el sentido y es ahí donde podemos desarrollar toda nuestra creatividad y dedicarnos a hacer lo elegido con el corazón.

Marketing de la felicidad, a la conquista de tus emociones.

No se trata solamente de satisfacerlo, sino de hacerlo protagonista de tu historia, de tal manera que, una vez involucrado, no deje de amar tu marca.

Recuerda que tu cliente debe ser el protagonista de tu historia.

Terminó la época que para muchos suele ser la más feliz del año. Sin embargo, saber explotar y vender este sentimiento a lo largo de los próximos 12 meses es un reto que no muchos logran conquistar. La felicidadtambién se vende, pero no todos saben cómo.

En un mundo donde Coca-Cola marca la pauta y las no tan grandes hacen el intento, anunciar felicidad es una apuesta interesante y rentable si se conoce al target, el canal y, sobre todo, el mensaje.

El primer punto a considerar, según Roberto Castillo, consultor de neuromarketing para Miami Ad School México, es ser irracionalmente racional (¿?). Y lo explica: “lo único racional que debes tener a la hora de montar la campaña es que la felicidad no se racionaliza, sólo se siente, de tal manera que lo que digas debe estar dirigido a las emociones”.

El vínculo es emocional, así que el protagonista de tu historia no debe ser tu marca, sino tu target, pues tu público generalmente está dispuesto a sentir placer cuando compra, y si además de placer puede sentir felicidad, lo hará.

Castillo recomienda que tu estrategia se base en todo, menos en tus intereses, pues para vender felicidad, debes saber qué le hace sentir bien a tu target, qué le gusta, qué sueña, qué lo motiva, y de esta manera sabrás qué ofrecerle, ya que hay deseos universales, y si se los personalizas, el engagemente irá por buen camino.

Aunque muchos crean que el marketing de la felicidad es satisfacer a tu cliente, no olvides que satisfacer no es suficiente, pues la experiencia de consumirte no debe ser satisfactoria, sino feliz. 

Por eso debes tener presente que la felicidad se traduce de todas las formas: en la Navidad, en la familia, en los recién nacidos, en la salud, en la memoria. Destapar un refresco, un reencuentro con los amigos de la infancia, la graduación de tu hijo o el coche de tus sueños. Todo puede ser felicidad siempre y cuando lo sepas contar.

Pero no es tan fácil, ya que hay insights que están diseñados para ser satisfechos (necesidades básicas) y no para agregarles el plus de la felicidad. En este sentido, el experto consultado considera que es más sencillo vender la felicidad en productos que no son básicos, sino que más bien podrían representar desde un gusto hasta un lujo.

Es por eso que la pionera –que cualquiera pensaría que sólo vende refrescos– está presente en todos lados, al grado de que, en términos publicitarios, la Navidad también le pertenece, pues ha sabido vender memoria histórica, vender emociones, vender magia, vender Navidad, vender éxito, vender paz, vender todo, mientras la gente toma Coca-Cola.

No obstante, hay quienes han levantado la mano y valdría la pena echarles un vistazo para saber cómo lo han hecho, de tal suerte que pudiera resultar en un galería de tips, consejos o trucos para entrarle al mundo del marketing de la felicidad. Aquí, algunos ejemplos.

Nivada, la belleza del tiempo

Pionero en tumbar tabúes, la marca de relojes echa mano de 20 segundos para venderte la felicidad que muchos desean: un reloj caro y un cuerpo desnudo y estéticamente bien capturado. 

Puede ser sexo, puede ser lívido, puede ser poder y hasta sexismo, la verdad es que esta gama de spots se ha posicionado en la televisión mexicana y tanto la música, como la atmósfera y las analogías visuales se convierten en detonadores de ese deseo de felicidad, asegura Roberto Castillo.

Visita México

Sin duda el turismo es un sector que se especializa en ofrecer todas las experiencias relacionadas con la felicidad, y en este caso, el gobierno federal, a través de la dependencia especializada lanzó este programa para promover las visitas al país.

Grandes producciones, locaciones majestuosas y naturales, música y un gran trabajo de edición, son los componentes de esta campaña, que, en este enlace, se trata de Cozumel, pero hay spots de los principales turísticos nacionales.

Messi-Bimbo

Lugares comunes: México, centro comercial, pan y el mejor futbolista del mundo. La cara del niño al final del spot  es la cara de todos los amantes de este deporte, de todos los niños que quieren ser como el crack argentino.

Sugiere salud porque lo recomienda Lionel Messi y divierte tras la irreverencia de la señora que se atreve a no conocer al delantero del Barsa. Sé feliz mientras comes este producto, te lo dice él.

Mi historia personal como Supervisor de Ventas

Cuando yo era joven y me ascendieron a supervisor, me dieron una palmadita en la espalda y me dijeron métele con todo, tienes que cumplir los objetivos mes a mes.

Hasta ese momento yo había sido vendedor, nunca antes había tenido problemas para cumplir mis cupos, era un vendedor exitoso, me trasladaron a otra provincia y me presentaron a “mi equipo”, yo tenía entonces 28 años de edad, mi grupo estaba conformado por seis vendedores, con edades y características de lo más heterogénea que se podría armar, sólo uno de ellos era más joven que yo, el resto mayores y uno a punto de jubilarse.

Había visto y vivido como algunos jefes hacen uso y abuso del poder, en ese entonces yo creía que todos tenían que producir, alcanzar su cuota, porque a mí eso me pasaba. En el segundo mes cuando en algunas zonas no lo conseguía, comencé por querer reemplazar a los que no llegaban, quería demostrarles que se podía, y era verdad –se podía-.

Cuando me di cuenta que mi deseo no haría cambiar los resultados, consulté a mi ex jefe, me dio una lección, como siempre lo había hecho, usted necesita –me dijo- de su gente que ellos hagan, tiene que enseñarles y no reemplazarlos, todo lleva un tiempo y es un proceso y terminó con una frase que me marcó, “una mujer para tener un hijo tiene que estar embarazada durante nueve meses seguidos, nueve mujeres juntas no pueden tener un hijo en un mes".

Entonces comprendí que la gente de mi equipo era buena, pero necesitaba aprender nuevas técnicas y que ellos querían aprender, desarrollarse, precisaban que se los motive yo tenía que detectar sus fortalezas y debilidades y trabajar con ellos para potenciar sus habilidades, pero también era necesario reconocerlos y entonces aprendí a conseguir el compromiso de cada uno de ellos, y empecé a tenerles confianza, a creerles y a pensar que ellos serían tan eficientes como yo necesitaba.

Recién en ese momento empecé a trabajar como supervisor de ventas, supe tener una visión superior, entendí que mi objetivo era conseguir incrementar la suma de los objetivos de cada uno y me dediqué con absoluta sinceridad a capacitarlos, entusiasmarlos y a “hacer que hagan”.

Mi preocupación era aprender todos los días algo nuevo para enseñarles, una estrategia para que mejore el equipo, un objetivo personal adicional, fue un trabajo duro sin descanso que me permitió a mi retiro que un subalterno mío me reemplazara como gerente. La gente necesita herramientas para desempeñarse con eficacia.

Si usted es líder no prejuzgue a la gente, confíe y entréguele instrumentos para el crecimiento suyo y el de su gente, con total seguridad, a usted ellos lo harán exitoso.

Mi historia personal como Supervisor de Ventas

Cuando yo era joven y me ascendieron a supervisor, me dieron una palmadita en la espalda y me dijeron métele con todo, tienes que cumplir los objetivos mes a mes.

Hasta ese momento yo había sido vendedor, nunca antes había tenido problemas para cumplir mis cupos, era un vendedor exitoso, me trasladaron a otra provincia y me presentaron a “mi equipo”, yo tenía entonces 28 años de edad, mi grupo estaba conformado por seis vendedores, con edades y características de lo más heterogénea que se podría armar, sólo uno de ellos era más joven que yo, el resto mayores y uno a punto de jubilarse.

Había visto y vivido como algunos jefes hacen uso y abuso del poder, en ese entonces yo creía que todos tenían que producir, alcanzar su cuota, porque a mí eso me pasaba. En el segundo mes cuando en algunas zonas no lo conseguía, comencé por querer reemplazar a los que no llegaban, quería demostrarles que se podía, y era verdad –se podía-.

Cuando me di cuenta que mi deseo no haría cambiar los resultados, consulté a mi ex jefe, me dio una lección, como siempre lo había hecho, usted necesita –me dijo- de su gente que ellos hagan, tiene que enseñarles y no reemplazarlos, todo lleva un tiempo y es un proceso y terminó con una frase que me marcó, “una mujer para tener un hijo tiene que estar embarazada durante nueve meses seguidos, nueve mujeres juntas no pueden tener un hijo en un mes".

Entonces comprendí que la gente de mi equipo era buena, pero necesitaba aprender nuevas técnicas y que ellos querían aprender, desarrollarse, precisaban que se los motive yo tenía que detectar sus fortalezas y debilidades y trabajar con ellos para potenciar sus habilidades, pero también era necesario reconocerlos y entonces aprendí a conseguir el compromiso de cada uno de ellos, y empecé a tenerles confianza, a creerles y a pensar que ellos serían tan eficientes como yo necesitaba.

Recién en ese momento empecé a trabajar como supervisor de ventas, supe tener una visión superior, entendí que mi objetivo era conseguir incrementar la suma de los objetivos de cada uno y me dediqué con absoluta sinceridad a capacitarlos, entusiasmarlos y a “hacer que hagan”.

Mi preocupación era aprender todos los días algo nuevo para enseñarles, una estrategia para que mejore el equipo, un objetivo personal adicional, fue un trabajo duro sin descanso que me permitió a mi retiro que un subalterno mío me reemplazara como gerente. La gente necesita herramientas para desempeñarse con eficacia.

Si usted es líder no prejuzgue a la gente, confíe y entréguele instrumentos para el crecimiento suyo y el de su gente, con total seguridad, a usted ellos lo harán exitoso.