Liderazgo del Proceso de Cambio

Los líderes se enfrentan a menudo con un entorno desafiante. Deben trabajar en un sistema lleno de ruidos, de constituyentes muy elocuentes que continuamente someten a un análisis crítico todas sus acciones. Con frecuencia, los líderes deben enfrentar el desafío que implica el hecho de iniciar un cambio y convencer a quienes, simplemente, no lo consideran necesario.

¿Cómo puede un líder convencer y arrastrar a un grupo de personas para que persiga una visión global, perentoria y apremiante? Personas que provienen de diferentes disciplinas y que poseen experiencias en diferentes áreas, personas muy diferentes entre sí...

Lo primero que todo líder debe hacer, independientemente que presida la Casa Blanca, el Comité Escolar, o el Club de la Efectividad, es articular una visión con total claridad. Sea llamada estrategia, misión, convicción, conjunto de creencias, o visión, ésta debe ser comunicada en forma clara, convincente, apremiante y simple.

No basta hablar de metas, no es suficiente un memorandum, un artículo en la revista interna, en el boletín, o una conferencia por video. La visión debe ser comunicada en forma incesante, incansable, sin fin, utilizando todo tipo de medios. Además, la visión debe estar sustentada en realidades.

La mayoría de las organizaciones cuentan con una extraordinaria declaración de su visión. Acometen, realmente, un trabajo impresionante al imprimir esas declaraciones en láminas plásticas, a todo color, en las que incluyen una elaborada lista de principios y valores de la organización. Estos deslumbrantes documentos, son inútiles si no están acompañados de otras múltiples comunicaciones, actividades y eventos alineados a la visión.

Los directivos no sólo deben articular una visión simple, convincente y apremiante, sino que además, deben tomarla en cuenta en todo lo que hacen: cuando piensan en los métodos de reclutamiento y compensación del personal, cuando consideran la transmisión del poder al personal, o cuando toman decisiones.

La única forma que dispone un líder para convertir la visión en realidad (una habilidad fundamental en el liderazgo) esvincular, implantar y ejecutar esa visión por medio de una amplia variedad de políticas, prácticas, procedimientos y sistemas capaces de persuadir a las personas y de transmitir el poder (empowerment) a los empleados, de tal forma que puedan implementar la visión.

Los líderes también deben descubrir quiénes son los buenos "sensores de alternativas"; es decir, personas que perciban las cosas más allá de la simple realidad, que vean la necesidad del cambio y que tengan el futuro metido hasta los huesos.

Todo proceso de cambio es como una obra en tres actos: el acto primero consiste en la creación de una visión. El segundo acto se centra en el cambio del sistema y su implantación. El tercero se refiere a estabilizar y poner en marcha los cambios que se introdujeron en el sistema durante el segundo acto.

Esta idea es muy parecida al viejo paradigma propuesto por Kurt Lewin hace muchos años, respecto a los tres actos del cambio. El dijo que el primer acto se usa para "descongelar"; el segundo para iniciar el cambio; y el tercero es para volver a descongelar. Y este ciclo es continuo. 

Muchos autores dijeron que gestionar una organización es como dirigir una orquesta sinfónica. Pero, en la actualidad, muchos ya no piensan así; creen que es más parecido a ejecutar un jazz. Hay más improvisación. Alguien escribió que el sonido de la sorpresa es el jazz y, si existe algo que debemos tratar de utilizar en el mundo actual que vivimos, eso es la sorpresa, lo inesperado.

Los líderes deben crear un entorno que asuma el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Esto implica que los líderes escuchen (y actúen en función de) los múltiples sonidos que se producen a su alrededor. Los líderes deben estimular a sus organizaciones, a bailar al son de las músicas que aún no se ha escuchado.Los líderes efectivos saben lo que es importante y siempre se lo recuerdan a la gente. Ellos saben que no es suficiente tener la visión, no es suficiente contar con un puñado de objetivos. Un líder debe crear un entorno en el que las personas sepan por qué y para qué están allí y qué se logrará con su participación.

Cambiar la forma de cambiar

Quienes desean impulsar un cambio (en su empresas, en sus comunidades, en sus familias, etc...), se esfuerzan porque las personas mejoren su desempeño y cambien sus conductas inefectivas. En respuesta a este desafío, los impulsores del cambio emprenden diversas acciones: brindan retroalimentación sobre el desempeño, ofrecen capacitación, ponen a disposición de las personas más recursos y tecnología y ensayan diferentes medios para motivarlas. Sin embargo, en más de una ocasión estas medidas no resultan en un cambio sustancial y sostenible.¿Por qué? 

Fundamentalmente, porque -cuando se trata de ayudar a otras personas a cambiar- se suelen olvidar dos cosas importantes:

1) Para que alguien cambie, no alcanza con apelar a su entendimiento, a sus emociones, o a su voluntad.Suele cometerse el error de pensar que -por decirle a una persona qué se necesita y plantearle las consecuencias de no obtenerlo- se logrará un cambio. Tal vez se logre por un tiempo, pero no se podrá sostener en el largo plazo. Para cambiar, a las personas no les alcanza con saber -o entender- más, ni con desear -o temer- más.

2) La transformación siempre comienza por uno mismo. Muchos promotores del cambio piensan que aprender y cambiar es tarea de los demás. Pero todo cambio y mejora que esperen en otras personas, primero deben vivirlos ellas mismas.

Ignorar esto contribuye directamente con el fracaso de las iniciativas de cambio, porque lleva al promotor del cambio a orientarse a las técnicas, los programas y los métodos de mejora del desempeño. Estos procedimientos apuntan a cambiar conductas, motivaciones, estados de ánimo, actitudes, procesos de trabajo y conocimientos... pero estos son sólo aspectos superficiales del cambio.

Existe una dimensión mucho más profunda del cambio, que tiene que ver con las percepciones de las personas. Si no se trabaja en la construcción de estas percepciones, sólo se estarán atacando los síntomas de un desempeño inefectivo.

Las personas no actuamos simplemente a partir de la información con la que contamos, los recursos de los que disponemos y la motivación que recibimos. Actuamos -principalmente- de acuerdo a la forma que tenemos de observar la realidad y darle sentido. Cada uno de nosotros interpreta el mundo de una determinada manera y tiene una forma de pararse ante la vida y de encontrar coherencia a sus experiencias. Miramos el mundo y a nosotros mismos, según el tipo de observador que somos.

Por lo tanto, para cambiar, una persona necesita ver de un modo diferente, o -lo que es lo mismo- convertirse en un nuevo tipo de observador. Sólo modificando su forma de percibir e interpretar la realidad, puede alguien visualizar nuevas posibilidades de acción. Los cambios de conducta, siempre van precedidos de cambios de conciencia. El rol de quien facilita o promueve un cambio, es ayudar a las personas a convertirse en nuevos observadores, para que luego puedan ser nuevos actores.

El límite que encuentra cada persona para cambiar (dado por el tipo de observador que es), es el mismo límite que encuentra quien desea ayudar a esa persona a cambiar. Esta idea nos conduce a la segunda creencia limitante que vimos anteriormente: quien promueve y conduce el cambio debe -primero- identificar y modificar el tipo de observador que es.

Para convertirse en un nuevo tipo de observador, el impulsor del cambio necesita -en primer lugar- aprender a reflexionar. La capacidad para ayudar a otras personas a mejorar su desempeño, depende mucho de la habilidad propia para meditar acerca de las situaciones que ellas enfrentan. Aprender a reflexionar significa saber detenerse -aunque sea momentáneamente- de las tareas y compromisos habituales y comprender que la inacción no es una pérdida de tiempo. Por el contrario, pensar es una de las más fundamentales competencias de liderazgo.

En segundo lugar, el promotor del cambio necesita aprender a conocerse. El autoconocimiento permite explorar las fortalezas y debilidades propias, en lo que refiere a sentimientos, motivaciones, reacciones y pensamientos. Su importancia es trascendental, ya que no existe cambio más importante que aquel que transforma la visión de una persona sobre sí misma. Conocerse a sí mismo es una competencia de liderazgo, porque tener acceso al mundo propio es una condición para acceder al mundo de los demás.

Por último, debe aprender a aprender. El aprendizaje es una acción dirigida a incrementar la capacidad de acción. Aprender no es sólo incorporar nuevas habilidades y conocimientos, sino -principalmente- aumentar las posibilidades de acción: generar nuevas ideas, descubrir nuevos significados, visualizar nuevos caminos, encontrar nuevas conexiones, etc... El aprendizaje es una competencia esencial de liderazgo, porque posibilita al impulsor del cambio identificar oportunidades que no resultan evidentes para los demás.

Cuando quien intenta promover un cambio se convierte en un nuevo tipo de observador, puede comprender mejor cómo los demás interpretan su trabajo y su vida, entender cómo esas percepciones influyen en su forma de actuar, e intervenir de manera que las personas puedan modificar esas percepciones y -por ende- sus conductas. Recién entonces, podrá ser "agente de cambio" y estará en camino de convertirse en un líder efectivo.

Para liderar un cambio efectivamente, es preciso cambiar la forma de cambiar... tanto a los demás, como a uno mismo. Esta es la única manera que tiene una persona de vencer los obstáculos a su influencia como líder y ayudar a las personas a vencer sus propios obstáculos a la mejora del desempeño.

¿Administra el tiempo o... el tiempo le administra?

¿Donde lo anoté?; ¿Qué hago primero?; ¿Cuáles de todos estos papeles me sirven?; ¿Que tenía que hacer luego?; ¿Cuál era la clave de mi agenda electrónica?; ¿Cómo?... no era hoy?; ¿Quién vino??... ¡justo ahora!

Esta, y tantas otras, son expresiones que pasaron por nuestras bocas en algún momento. Mucha gente siente que la administración del tiempo "lleva demasiado tiempo". Pero a pesar de esto, he aquí algunos consejos. Quizás encuentre familiares a muchos, u otros no se apliquen a su situación en particular, pero todos ellos tienen algo en común: Son usados a diario por muchas personas para simplificar sus vidas.

Hágalo ahora: Gaste 20 segundos llenando ese importante papel ahora, en lugar de estar buscándolo por media hora más tarde.

Priorice: ¿Se siente sobrepasado por todo lo que debe realizar? Pare y piense: ¿Qué asunto debe necesariamente ser terminado hoy?

Sea realista: Utilice su sentido común para reconocer cuando es usted quien sobresatura su agenda. ¡El entusiasmo es maravilloso!... pero no le agrega más horas al día.

Use carpetas de colores para priorizar su trabajo y subdivida archivos: Los colores le permiten reconocer de un vistazo, qué trabajo necesita su atención inmediata. Uselos.

Delegue: Quien rechace delegar será seguramente una persona muy ocupada y frustrada.

Deje tiempo para usted. Anote cada día en su agenda una "cita con usted": Si alguien desea verlo en ese momento, sólo diga "Lo siento, en ese horario ya tengo una cita". Ya sea que utilice ese momento para reflexionar, o como algunos tranquilos minutos para retomar aliento, será un correcto uso del tiempo. Y usted hará tanto, sino más, de lo que debía realizar.

Haga listas: Hacer listas en un método válido de administrar el tiempo. Lleve un bloc de mano y tome nota de los proyectos cuando surgen, los asuntos que tenga en mente para "hacer después" y aún las llamadas telefónicas que deba realizar. Ayuda a liberar su mente de un montón de información, innecesaria de retener, para concentrarse en su trabajo.

Tenga en cuenta sus picos de energía: ¿Usted está en su pico de energía alrededor de las 10 de la mañana o a mitad de la tarde? Planifique las tareas importantes de cada día, teniendo en cuenta su período de máximo nivel de energía.

Verifique las citas antes de ir: Toma sólo un minuto llamar para verificar la cita y el horario antes de partir de la oficina. Ya sea que vea al médico, al dentista u otro, no dependa de la desorganización ajena.

E.mail: El e.mail ha creado otro problema en la administración del tiempo: contestar los mensajes inmediatamente. No los lea y déjelos luego apilarse en su bandeja de entrada. Deje la misma siempre libre. Cree una carpeta de mensajes que desea guardar y traslade allí ese tipo de mensajes. También cree una carpeta de "respuestas pendientes". Use la acción "Borrar" de manera agresiva, no guarde información que nunca leerá y aprenda a usar filtros para evitar mensajes no solicitados.

El tiempo es valioso, y su administración puede ayudarle a ser más productivo. Ofrece además un premio: Le alivia del estrés y le permite disfrutar más, tanto de su vida como de su trabajo.

ENCONTRANDO SENTIDO A LA ACCIÓN

La efectividad en la acción está relacionada con:

ü  ENFOQUE 

ü  PRIORIZAR LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE

ü  PROACCIONAR

ü  COMPROMISO CON LOS RESULTADOS 

ü  ENCONTRARLE SENTIDO A LA ACCIÓN

¿Cómo sería enfocarte en tus objetivos sin distraerte de ellos?
¿Cómo sería hacerlos importantes, ponerlos en primer lugar y no perderlos de vista? 

"La visión sin la acción es soñar estando
despiertos. La acción sin la visión es una pesadilla"
Proverbio japonés

Llamamos proaccionar al accionar responsablemente en lugar de reaccionar. Es el hábito de la responsabilidad. Es el poder de elección de la emoción que me va acompañar en la acción.

¿Puedes encontrarte responsable al 100% de cada acción, sin pararte en las excusas ni en las circunstancias, sólo enfocándote en los resultados que quieres lograr?

* Si no estamos parados en los resultados lo único que tenemos son los motivos por los cuales no logramos nuestros objetivos *

Resulta evidente pensar que hay algunas cosas sobre las que no tenemos ningún control y otras en las que si podemos hacer algo.

Ser proactivo significa trabajar en aumentar la zona de influencia a partir de actitudes que mejoren la relación conmigo mismo y la relación con los demás y el entorno.

El compromiso se relaciona con nuestra capacidad de realizar y cumplir promesas. Ser el compromiso en lugar de estar comprometidos.

El verbo estar nos relaciona con lo temporal, con lo que es hoy pero puede no ser mañana. En cambio, el verbo ser nos relaciona con lo permanente, con lo que no cambia, con lo que es esencial, por eso hablo de SER EL COMPROMISO frente a nuestros objetivos

La palabra compromiso viene de prometer. ¿Puedes ver como el compromiso con las metas nos conduce a la promesa que nos hacemos a nosotros mismos para lograrlas?

Vivimos en una época light y como tal los compromisos también suelen ser lights por lo que muchas veces nos comprometemos con objetivos y luego no hacemos lo que hace falta hacer para concretarlos.

¿Consideras que recuerdas todas tus promesas y las tienes presente frente a tus elecciones diarias?

"Quien tiene un QUÉ encontrará siempre un CÓMO".  Nietzsche

Y finalmente, cuando hablo de sentido me refiero a un PARA QUÉ. Podríamos pensar que los objetivos son el para qué de la acción, sin embargo el propósito de ellos no siempre está alineado con nosotros y es por eso que a veces no le encontramos demasiado sentido a lo que hacemos.

¿Tiene sentido para ti la cantidad de horas que trabajas?
¿Tiene sentido para ti la tarea que haces?
¿Cómo podrías ponerle pasión y entusiasmo a algo que no tiene tanto
sentido? 

Al conectarnos con el propósito aparece el sentido y es ahí donde podemos desarrollar toda nuestra creatividad y dedicarnos a hacer lo elegido con el corazón.