El diálogo con uno mismo

El Dr. Shad Helmstetter, psicólogo, destaca al diálogo con uno mismo como la fuerza más poderosa que tienen los seres humanos para transformarse. Se acepta que el subconsciente no sabe distinguir entre una experiencia real y una imaginaria. Al dialogar con nosotros el cerebro genera señales a las que el cuerpo responde con elementos químicos que afectan la conducta y los sentimientos. Los estudios demuestran que basta decirse que algo es peligroso para que el organismo tenga una respuesta defensiva. Si ante la misma situación se dice algo positivo, el organismo reacciona en forma positiva. Cuando una persona piensa que tiene tendencia a enfermarse o que ante determinada situación se enfermará, el organismo reacciona con una baja de las defensas y un aumento en la probabilidad de enfermar. El Dr. Helmstetter estima que un 75% del diálogo de los adultos consigo mismos es negativo y les impide realizar lo que quieren en la vida, él destaca 12 ideas para tener éxito, son ideas sustentadas en la simple y natural metodología de Ciencia de la Mente que nos dicen:

1. Establece metas especificas y pasos a realizar, y escríbelos.
El paso más importante para lograr llegar a algún lugar es saber hacia dónde estás yendo y tener un plan para llegar ahí. Tus metas tienen que estar escritas, lo mismo que tu plan para llegar ahí. Sé especifico, asigna una fecha a cada meta y a cada paso en tu plan de acción. Y entonces síguelo.

2. Lee y revisa tus metas cada día.
Esto puede cambiar tu vida. Mantén tus metas frente a ti. Siempre necesitas saber lo que haz planeado hacer a continuación. Y siempre haz lo que tu plan indica. Revisa tus metas, revisa tu plan, cambialos según sea necesario, y permanece en el. Sólo toma dos a tres minutos el leer cada mañana tus metas y darle una mirada a tus planes. Tú vas a estar haciendo algo las siguientes 24 horas ese día; vale la pena hacer algo que cuenta.

3. Establece prioridades cada día.
Tus metas y plan de acción te van a decir que hacer. A continuación pon tus prioridades en orden. Si haces una lista, mantenla corta.

4. Cambia tus rutinas antiguas aprendiendo a hablarte a ti mismo.
Deshecha cualquier rutina mental que te pueda estar deteniendo. Escúchate a ti mismo, practica, y hazlo correctamente. Tus planes determinaran si llegaras a tus metas o no.

5. Apaga el televisor.
Cuanto menos televisión veas, más exitoso serás. La mayor parte de lo que se ofrece en televisión desperdicia tu tiempo, mientras que programa tu mente con la información incorrecta para ser exitoso. Has un favor a tu futuro y tu familia. Lo más que puedas, rompe la costumbre, usa tu tiempo haciendo algo de valor, y apaga tu televisor.

6. Práctica, cada día, el mantener una actitud positiva.
En realidad tu actitud afecta la bio-química de tu cerebro. Una actitud mala apaga tus interruptores de éxito. Una buena actitud los prende. Nunca prestes atención a las opiniones negativas de otros, y toma la decisión de eliminar la negatividad de tu vida -- completamente. Una buena actitud no es un accidente; es un hábito y una habilidad que tú tienes que desarrollar por ti mismo. Practica andar en la vida con tus interruptores de éxito prendidos.

7. Relaciónate con personas que son más exitosas que tú.
Nosotros nos llegamos a parecer más a las personas con las que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo. Busca gente exitosa; gente de calidad, honor, integridad y logro. Pasa tiempo con ellas en persona. Escúchalas en cinta grabada. O lee sus historias en libros. Nosotros obtenemos la mayor parte de aquellas personas que tienen más que ofrecer.

8. Vive tu vida basada en valores morales.
Tus valores morales son las paginas sobre las cuales la historia de tu vida será escrita. Practica los principios de honestidad, integridad, confianza, determinación, compasión, paciencia, responsabilidad personal, voluntad de trabajar, y el valor para perseverar. Todo éxito esta construido sobre estos valores positivos.

9. Practica tu fe.
En las vidas de gente que verdaderamente son exitosas en todo sentido, tu siempre vas ha encontrar una base de fe. Si deseas vivir tu vida lo mejor posible, practica tu fe. No solo una hora a la semana. Cada día.

10. Escoge creer en ti mismo y en tu futuro.
Creer en ti mismo es una decisión. Las personas que son más exitosas aprenden a decirse a sí mismas de que ellas pueden hacerlo. Practica el creer en ti mismo. Practica el decirte a ti mismo que tú puedes hacerlo; no importa cuán difícil, no importa lo que tome. ¡Tú tienes lo que se necesita. Tú puedes hacerlo! ¡Tú eres capaz, más de lo que nunca antes has imaginado! Ahora necesitas decirte eso a ti mismo.

11. Has por lo menos dos cosas cada día para mejorarte a ti mismo.
Esta es una de las ideas al principio de las listas de toda persona exitosa de cómo llegar a tener éxito. Si tú quieres tener más éxito, tú tienes que aprender más. Cada día, piensa en dos cosas simples con las cuales puedas mejorarte a ti mismo ese día. Decide algunas metas respecto a esto. Toma pasos pequeños. Aprende algo. Si quieres que tu vida mejore, tú tienes primero que empezar mejorándote a ti mismo.

12. Nunca renuncies. Nunca pares. ¡Nunca te des por vencido!
Si quieres tener éxito en cualquier cosa, ten la determinación, persevera, continúa en ello, rehúsa darte por vencido, no vaciles, no lo hagas a medias, y no renuncies hasta que el trabajo esté acabado. Si no ha funcionado todavía, trata aún más arduamente. ¡Si no has logrado tu meta, aclara tus propósitos, imagina el resultado, vuelve a proponerte lograrlo, empieza de nuevo, toma acción, permanece en él, y nunca, nunca, renuncies!

Control, poder e influencia

Seis ideas para pensar

1) Todo control es autocontrol (control de si mismo). A pesar de que pueda creer que usted controla a otros (o viceversa), la verdad es que lo que usted percibe como control es influencia.

2) Usted puede influenciar en las reacciones o elecciones de otras personas, pero esas personas tienen la elección de si responden o no y también del cómo responden. Negarse a controlar su propia persona y tratar de controlar a otras, es una pérdida de tiempo.

3) Además, cuando usted trata de controlar lo que no puede, pierde el control sobre usted mismo. Su sentido de poder, que forma parte de su autoestima, depende de la satisfacción que sienta con su propio desempeño. Y si usted está tratando de controlar a alguien, comenzará a pensar en lo que esa persona hace, como parte de su propio desempeño. En psicoterapia, este error es llamado problema de "fronteras", o sea, al igual que existen fronteras entre los países, las hay entre las personas. Esas fronteras no pueden ser realmente traspuestas.

4) Sentir una mayor satisfacción con su desempeño (sus propias conductas), dependerá de divorciar el valor de su acción de los resultados. Usted sólo puede hacer lo que usted hace. Existen otros factores, fuera de usted mismo y de su control, que influyen en el resultado (incluyendo las conductas de otras personas). Esto forma parte del concepto de responsabilidad personal. Usted es completamente responsable por lo que hace, piensa o siente, en definitiva, por lo que es. Pero usted no es responsable por los factores externos.

5) Control significa elección. El autocontrol se aplica a las emociones, al pensamiento, al cuerpo y a la conducta. Controlar las emociones no significa eliminarlas, sino ser capaz de elegir nuestras respuestas emocionales. Controlar los pensamientos significa elegir cuándo pensar, sobre qué, cómo pensar acerca de ello, o no pensar acerca de algo. Controlar la conducta significa ser capaz de elegir cada cosa que usted hace, dentro de los límites del tiempo, el lugar y las condiciones.

Esto quiere decir que las posibles conductas que elija, estarán limitadas por factores. Por ejemplo: si es de día o de noche, si está en el mar o la montaña, cuanta energía o cansancio tenga, etc, etc... El control sobre su cuerpo depende en gran medida de los anteriores controles.

Sus emociones tienen un directo impacto sobre su cuerpo, ya que las experiencias emocionales son igualmente físicas. Necesita controlar sus emociones a través de sus pensamientos y también elegir conductas (como hacer ejercicio) para ayudarle a disipar las tensiones físicas causadas por las emociones.

6) Autocontrol, poder e influencia. La persona que se da cuenta de que ella es la única en tener el control de sí misma y actúa basada en su propia elección, se transforma en alguien muy poderoso. No solamente estará libre de la influencia de los demás, sino que será la más influyente sobre los otros. La persona autocontrolada es admirada y solicitada como líder.

Sepa diferenciar entre control e influencia
y tendrá la clave para el verdadero poder.

Trabajando sobre su persona, usted podrá siempre desarrollar habilidades para mejorar el radio y la intensidad de su influencia, aumentando así la probabilidad de que sus conductas logren los resultados que anhela.

Palabras claves: dominio personal, poder personal, capacidad de influencia

El líder silencioso

Las historias de líderes heroicos -que solemos tomar como ejemplo- brindan valiosas lecciones sobre coraje, talento y dedicación. Estos grandes líderes encarnan los ideales humanos más altos, los valores por los cuales vale la pena luchar, e inspiran a muchas generaciones. Ahora bien, ¿dónde deja esta visión al resto de las personas? La mayor parte de nosotros se parece más a Clark Kent que a Superman...

Entonces, ¿por qué la película se llama "Superman"? En el mundo del cine, como en el de las organizaciones, el crédito se lo lleva el héroe. En las empresas -consciente o inconscientemente- toda la atención se deposita sobre quienes cierran los contratos más rentables, se relacionan con los clientes más importantes, o anuncian los nuevos proyectos. Esta sublimación del héroe (la persona con alto perfil) nos impide apreciar -en toda su dimensión- el funcionamiento real de las organizaciones.

Así como detrás de todo Superman existe un Clark Kent, detrás del líder "visible" existen personas que lideran con acciones mucho más cotidianas: en silencio, con paciencia, humildad y sentido común. Estos líderes silenciosos son tan esenciales como los heroicos.

Consideremos el ejemplo de Albert Schweitzer: una persona que, bajo cualquier consideración, fue muy heroica. Este médico misionario dedicó sesenta años de su vida a ayudar a los enfermos y a los pobres de Africa. Fue el trabajo duro y solitario de todos los días -durante esas seis décadas- lo que le valió el Premio Nóbel de la Paz en 1952. Schweitzer no esperó obtener el galardón para cambiar las vidas de quienes ayudaba. Tampoco lo hizo solo. El momento que hizo de este médico un héroe, fue precedido por miles de otros momentos en los que él y sus colaboradores lideraron silenciosamente. Albert Schweitzer reconoció el fundamental rol de los líderes silenciosos en el mundo con estas palabras:

"Sólo una mínima parte de la voluntad de salvar a la humanidad
puede manifestarse en la acción pública.
El resto de esta fuerza está contenida en pequeñas y oscuras tareas.
Sin embargo, la suma de éstas, es mil veces más poderosa
que los actos de quienes reciben reconocimiento público.
Este es sólo la espuma de las olas"

Todos los años vemos, en la tapa de los diarios, la foto del director de la película ganadora del Oscar alzando el cotizado premio. Es la imagen que recorre el mundo. Sin duda que merece gran parte del crédito recibido pero, en la visión de Schweitzer, esta crónica de liderazgo heroico puede hacernos pasar por alto a los líderes silenciosos, tan decisivos como aquel director. Los técnicos, el personal administrativo -y todas aquellas personas para las cuales no hay "premio"- fueron tan responsables del éxito de la película como su director. Todas esas personas lideraron en silencio para hacer la mejor película posible. Si una de ellas no hubiese hecho bien su trabajo, la película no tendría tal reconocimiento.

Las organizaciones funcionan gracias a las "calladas" decisiones que las personas toman todos los días: el operario que descubre y soluciona el defecto de un producto; el buen trato de un jefe que hace que un valioso empleado rechace otra oferta de trabajo; el buen consejo de un empleado a un cliente, etc...

El enfoque heroico del liderazgo casi nunca puede explicar nuestra vida cotidiana... ni la de las organizaciones. Alejar nuestra mirada de los héroes, de las situaciones extremas y de las epopeyas, nos permitirá prestar más atención a las personas que nos rodean y valorar sus esfuerzos. Todas ellas viven sus vidas, hacen su trabajo y cuidan a quienes aman. Aunque sus tareas no aparezcan en primera plana, merecen sentir que sus pacientes esfuerzos contribuyen -diariamente- con un mundo mejor.

Salvar el mundo no es tarea exclusiva de héroes. Como dice Schweitzer, las cosas pequeñas importan. Los grandes actos y los grandes nombres no serían tales, si todos nosotros no hiciéramos las cosas correctas todos los días. Aquellas organizaciones -y sociedades- que sepan "oír" (reconocer) la labor de sus líderes silenciosos, serán más justas... y cosecharán más y mejores resultados!

Palabras claves: liderazgo, heroísmo, humildad, modestia, rol, perfil, valores, grandeza, virtud, influencia, poder, personalidad, celebridad, fama, reconocimiento, imagen, personalismo

La ley de compensación

La ley de compensación es una variante especial de la ley de siembra y cosecha. Es una renunciación de la ley de causa y efecto. Tiene su homóloga en el campo de la física en una ley que establece que por cada acción hay una reacción opuesta y equivalente. Afirma que por cada cosa que hagas, serás compensado por algo similar. Obtendrás según lo que aportes.

Esta ley también establece que los demás te ayudarán a conseguir tus objetivos siempre y cuando vean que recibirán una compensación por sus esfuerzos. Nadie trabaja por amor al arte. Todo el mundo tiene unas miras personales. Éste tiene que ser tu punto de partida para ganarte la cooperación de los otros. Hazte la siguiente pregunta: ¿Qué tengo que hacer por ellos para que ellos me ayuden a mí?

La ley de reciprocidad
Debes sintonizar siempre con la QSYDE, que es la emisora preferida de la gente y que corresponde a las iniciales de "¿Qué Saco Yo De Eso?". Las relaciones sociales y comerciales están basadas en la ley de reciprocidad. Esta ley afirma que toda persona siente el impulso interno de quedar empatada tanto en lo que haga por los demás como por lo que los demás hagan por ella. La gente estará dispuesta a ayudarte a conseguir tus metas si ve que demuestras voluntad de ayudarle a conseguir las suyas.

La gente de mayor éxito en nuestra sociedad en cualquier actividad es aquella que ha ayudado a un mayor número de personas a conseguir las cosas que querían. Esta gente suele hacerse con una gran reserva de buena voluntad al crear en los demás una propensión a ayudarle como trato recíproco por la ayuda que anteriormente recibieron.

La ley de supercompensación aparece cuando existe el hábito de hacer siempre más de lo que a uno le pagan. Las personas y los negocios que tienen éxito son aquellos que siempre superan las expectativas, los que siempre hacen más de lo que se espera de ellos.

Y el único término de la ecuación de compensación y reciprocidad que puedes controlar es la cantidad que tú mismo aportes; de esta forma, tú mismo también determinas indirectamente la cantidad que vas a obtener. Dado que esto forma parte de la ley de siembra y cosecha, si no desaprovechas ninguna oportunidad de ayudar a los demás, éstos te prestarán su apoyo cuando lo necesites.

Las compensaciones que recibas en tu vida estarán en función de las contribuciones que hayas hecho a tu prójimo. Si tú contribuyes trabajando duro, con espíritu de colaboración y con honestidad, te resarcirás recibiendo de los demás bienes, recompensas y respeto.

Si quieres incrementar la cantidad y calidad de los retornos o recompensas que recibas, tendrás que aumentar por tu parte la cantidad y calidad de tus servicios. Si siempre haces más de lo que te pagan, llegará el momento en que te paguen más de lo que estás obteniendo ahora. Si pones más, conseguirás más. Si "supercontribuyes", terminarás siendo "supercompensado".

El principio del esfuerzo organizado, que no es otra cosa que trabajar armónicamente varias personas juntas hacia metas mutuamente acordadas, es el fundamento de todo gran logro. Tu disposición y tu capacidad para cooperativamente con los demás a fin de ayudarles a conseguir sus objetivos de forma que tú puedas conseguir los tuyos, es indispensable para tu éxito futuro.
Nos hemos referido en otros números a esta Técnica de Exito con el nombre de "Esfuerzo Adicional".

¡3XC3L3N73 3J3RC1C10!

C13R70
D14
D3
V3R4N0
3574B4
3N
L4
PL4Y4
0853RV4ND0
A D05 CH1C45
8R1NC4ND0 3N 14 4R3N4,
357484N 7R484J4ND0 MUCH0
C0N57RUY3ND0 UN C4571LL0
D3 4R3N4 C0N 70RR35,
P454D1Z05 0CUL705 Y PU3N735.
CU4ND0 357484N 4C484ND0
V1N0 UN4 0L4 D357RUY3ND0
70D0 R3DUC13ND0 3L C4571LL0
4 UN M0N70N D3 4R3N4 Y 35PUM4.
P3N53 9U3 D35PU35 DE 74N70 35FU3RZ0 L45 CH1C45 C0M3NZ4R14N 4 L10R4R, P3R0 3N V3Z D3 350, C0RR13R0N P0R L4 P14Y4 R13ND0 Y JU64ND0 Y C0M3NZ4R0N 4 C0N57RU1R 07R0 C4571LL0; C0MPR3ND1 9U3 H4814 4PR3ND1D0 UN4 6R4N L3CC10N; 64574M05 MUCH0 713MP0 D3 NU357R4 V1D4 C0N57RUY3ND0 4L6UN4 C054 P3R0 CU4ND0 M45 74RD3 UN4 0L4 LL1364 4 D357RU1R 70D0, S010 P3RM4N3C3 L4 4M1574D, 3L 4M0R Y 3L C4R1Ñ0, Y L45 M4N05 D3 49U3LL05 9U3 50N C4P4C35 D3 H4C3RN05 50NR31R.

9 cosas que no sabías de tu cuerpo.

¿Cuánto debe durar una buena siesta?
La siesta ideal según los neurólogos debe durar entre 10 y 20 minutos, tiempo en el que se entra en la etapa 2 del sueño que es la más reparadora. Si la siesta se alarga más allá de este tiempo, se cae en etapas profundas.

¿Quién tiene mejor condición física: un bailarín de ballet o un campeón de natación?
Los resultados de un estudio de la Universidad de Hertfordshire concluyen que seguir los pasos de Rudolf Nureyev puede darnos una condición física envidiada por el mismo Michael Phelps.

¿Por qué nos besamos?
Los científicos creen que facilitan la selección de pareja.
El psicólogo Gordon Gallup de la Universidad de Albany, Nueva York, dice que al besar involucramos cinco de los 13 nervios craneales, intercambiamos una enorme cantidad de información olfatoria y táctil que nos permite evaluar la compatibilidad genética de nuestra próxima pareja.

¿El cerebro masculino es más grande que el femenino?
El de una mujer adulta pesa, en promedio, 1.2 kilogramos; el de un hombre 1.3 kilogramos.No obstante, el femenino cuenta con más convoluciones, es decir, más pliegues.
Otro dato sorprendente: a pesar de que el cerebro representa 2% del peso corporal, utiliza algo así como 20% del volumen total sanguíneo.

¿El sudor cambia mientras hacemos ejercicio?
Su composición de sodio, potasio, calcio, magnesio y cobre básicamente no se altera salvo el zinc, el cual se reduce tras siete horas de actividad física, de acuerdo con el Instituto de Investigación de Medicina Ambiental del Ejército de Estados Unidos.

¿Dormir poco engorda?
Sí, pero sólo en el caso de los hombres que durmieron menos de seis horas por noche, según mostró un estudio realizado, entre otros, por el Departamento de Salud Mental Ocupacional de la Escuela de Posgrado de Ciencias Médicas de Japón.
No hubo una asociación con las mujeres

¿El llanto de los bebés varía según su nacionalidad?
Al grabar y analizar a 60 recién nacidos de familias francófonas y germanófonas, investigadores de la Universidad de Würzburg revelaron que el tono en el llanto varía según el idioma de sus padres pues prefieren las pautas sonoras típicas del idioma que han oído durante su vida fetal.

¿Cuánto debe durar una buena siesta?
La siesta ideal según los neurólogos debe durar entre 10 y 20 minutos, tiempo en el que se entra en la etapa 2 del sueño que es la más reparadora. Si la siesta se alarga más allá de este tiempo, se cae en etapas profundas (3 y 4).

¿Demasiada higiene puede dañar las defensas de un niño?
Una investigación de la Universidad de Northwestern publicada en 2009 encontró que los bebés criados en condiciones de higiene excesiva se volvían adultos con sistemas inmunes menos eficientes para activar mecanismos inflamatorios, necesarios en el combate de enfermedades infecciosas.

¿Por qué el agua sólo arruga pies y manos?
Porque allí la dermis y la epidermis son más gruesas (están pensadas para apoyar) y absorben más agua.
Ambas capas de piel están casi pegadas en estas zonas, y no cabe mucho líquido entre las dos, así que la epidermis se hincha.

6 consejos para no ser jefe, sino líder

Los líderes entrenan, guían, apoyan y capacitan al personal para lograr metas y objetivos acordados; en tiempos de crisis es fundamental tener uno que sea capaz de mantener y hacer crecer la empresa.

El liderazgo es fundamental para que las empresas sobrevivan a la crisis.

El liderazgo es una competencia necesaria para dirigir una empresa y de su desarrollo dependerá que el responsable de un área pueda ser catalogado o no como un buen jefe.

Un jefe es un superior sólo porque su cargó así lo determina, pero un líder es un guía capaz de influir en su equipo para mejorar los resultados de forma positiva, de acuerdo con expertos.

La pasión por su trabajo, visión de negocios futurista y humildad necesaria para aprender, son las principales características que un jefe debe tener para convertirse en un líder capaz de dirigir exitosamente una organización.

"La crisis deja a las compañías con recursos humanos y materiales limitados, es crucial maximizarlos, por eso es necesario dar órdenes precisas que guíen", dice la especialista en liderazgo y relaciones interpersonales, Daniela de León.

La pasión es la fuerza que ayuda a vencer los obstáculos y cumplir los objetivos, asegura la fundadora de Incrementa Consultores, Cecilia Riviello.

Para Julio Gutiérrez, ex vicepresidente de Starbucks Coffe International, el ingrediente esencial es "estar siempre interesado y dispuesto aprender".

Y aunque la mayoría piensa que los líderes nacen, la verdad es que "la mayoría de ellos se hacen gracias a que ejecutan las ideas y explotan su potencial", dice Javier García, consejero independiente y ex vicepresidente mundial de Colgate-Palmolive.

A continuación, enumeramos las cualidades necesarias para ser un jefe y líder exitoso.

Habilidades para tratar con las personas: La mayor causa individual de fracaso de ejecutivos y gerentes recién promovidos es la inhabilidad de formar equipos y asociaciones efectivas en todos los niveles dentro y fuera de la organización. Los líderes forman relaciones de confianza y respeto.

Manejo de recursos y procesos: "El buen líder es aquél capaz de apreciar todos los elementos que intervienen en su entorno y utilizarlos a su favor", opina el experto en gestión del Capital Humano, Nicolas Bonc. Podemos colocar a personas valiosas en sistemas y procesos pobres, y pueden fracasar. El 95% de todos los problemas en una organización se originan de los sistemas, procesos y procedimientos, no de las personas que realizan el trabajo, de acuerdo con un estudio de Bumeran.com México. Los líderes deben demostrar la habilidad de planificar, innovar, definir objetivos claros de desempeño, delegar, usar el tiempo efectivamente, analizar problemas y tomar decisiones.

Comunicación: Los líderes aprenden demostrando habilidades efectivas para interrogar y para escuchar. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer día de trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado. La clave es lograr una comunicación efectiva y mejorar su habilidad para acercarse a los demás.

Autodirección: Las experiencias forman la manera en que un jefe dirige a su gente y se transforma en su estilo de liderazgo, que a su vez define el ambiente laboral, opina De León. El mejor líder es aquél que predica con el ejemplo, por eso trabaja igual o más que sus colaboradores. Un excelente líder, jamás pide algo que es incapaz de hacer por él mismo.

Responsabilidad: Los líderes admiten sus propios errores y dirigen por medio del ejemplo. Saben como cerrar la brecha entre el desempeño esperado y los resultados reales. Los lideres entrenan, guían, apoyan, y capacitan a los demás para lograr las metas y objetivos mutuamente acordados. En épocas de crisis, toman el control para dar buena dirección a la compañía, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difíciles, su principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la organización.

Don de mando: El líder debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo. Cecilia Riviello dice que una buena estrategia es ver a la organización como a una familia: "Hay que trabajar para el bien común y brindar protección a los subordinados, pero jamás permitir que duden quién es el que manda". Hay que contagiar, no imponer.

La creatividad como elemento importante del liderazgo

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es decisional por naturaleza (se decide ser creativo). El líder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación.

Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es “aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines”. Por tal razón, el líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas, espirituales, etc.). Además de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta característica, además de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

Rasgos necesarios para el líder del tercer milenio

Según el Dr. César Díaz-Carrera, Presidente del Instituto para el Desarrollo de la Creatividad y Director del Programa Integrado para la Formación de Líderes Creativos, la misión del líder es “reducir incertidumbres clarificando opciones” por medio de relacionar la crisis, no con el desplome, sino con la superación. Por lo tanto, en estos tiempos modernos, el líder creativo debe demostrar las siguientes características:

Apertura (capacidad de aprendizaje)
Visión (global y prospectiva)
Creativo e innovador (crea formas nuevas)
Crea sinergias (reconoce el valor de la interdependencia y de crear equipos motivados)
Acción orientada a resultados (ayuda a sus colaboradores a concentrarse en objetivos y metas, más que en problemas)
Asume riesgos (riesgos calculados, demuestra confianza en sí mismo)
Compromiso ético (actúa con transparencia)
Identidad/ integridad (actúa desde sus valores y prioridades)
Autoridad (tiene poder personal más profundo que el poder formal del cargo
Arquitecto social (diseña y maneja el cambio más allá de los paradigmas establecidos)

Para Díaz-Carrera, el líder del nuevo paradigma en la era del conocimiento:
Aprende rápido
Crea una visión/ futuro inexorable
Motiva a su equipo y organización al aprendizaje y
Maneja el cambio en los planos personal, organizacional y social

El nuevo de la oficina, ¿cómo encajar?

Como en la primaria, al estrenarte en una nueva empresa sentirás la ansiedad de no ubicarte; hay pequeñas actitudes y acciones a tomar para que tus compañeros te comience a aceptar.

Las primeras semanas en un trabajo nuevo son cruciales; tienes un mes para planear tu relación futura en ese lugar y esforzarte por refrendar la buena imagen que la empresa obtuvo de ti en las entrevistas de trabajo.

El nivel de desempleo se mantendrá en un promedio de 9% en 2010 y 2011, sobre todo en los países con mayor desarrollo económico, según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI). En México, según estimaciones de Banamex, la tasa de desempleo abierta será de 5.8% para este año. Con estos datos, ¿cómo no extremar medidas para conservar la plaza recién ganada?

Si tú eres de los afortunados que estrena puesto, los primeros días debes entrenarte en observar y escuchar. Fíjate en si alguna persona se ve sorprendida con tu llegada; quizá tu compañero aspiraba al puesto, o tenía muy buena relación con el anterior empleado. Eso te permitirá saber cómo plantear la relación con ciertas personas. Además, evita el fenómeno del yo-yo, es decir, querer ser protagonista desde el primer momento, "ya tendrán tiempo de conocer tus virtudes" indica la pedagoga por la Universidad del Valle de México, Liliana Soria.

Hay otras situaciones que ayudan a familiarizarse con la dinámica laboral. La hora de la comida, por ejemplo; tal vez tu primer impulso es cubrir esta actividad con algún amigo que trabaje cerca, o ir solo a algún restaurante cercano porque te sientes ajeno. Pero ahí "desaprovechas una oportunidad valiosa", porque es el momento que tienes para empezar a integrarte e ir conociendo el perfil de tus compañeros, explica la pedagoga.

La directora de Cartera de Talentos, Ana Alatriste, señala que para los jefes es importante ver que sus empleados se unen a los compromisos de la organización, sobre todo cuando hay programas para evaluar tu rendimiento. Por ello, otra recomendación es que en esos 30 días reúnas información sobre la forma en que tu jefe calificará tu trabajo, si tienen algún programa específico como Balance Score Card, y qué porcentaje debes alcanzar para recibir compensaciones como los bonos.

También "existen cosas que no están escritas pero son una especie de códigos para sobrevivir en el empleo, como no tomar la palabra cuando el jefe está hablando, son cosas sencillas, pero buscar a quien te platique de ellas te puede ahorrar muchos problemas y duplicidad de trabajo", explica Soria.

4 Consejos más

Existen otras medidas que debes desarrollar para asegurar que las acciones que realices a tu ingreso te lleven por el buen camino laboral, como:

1. Radiografía del jefe. De acuerdo con una encuesta realizada vía Internet, por la consultora Dale Carnegie, cinco de cada 10 empleados no tiene, o tuvo, una relación favorable con su jefe o, en pocas palabras, no lo soportaba. Ese no tiene porque ser tu caso, aprovecha tu recién incorporación para indagar cuál es el perfil de tu jefe; cómo reacciona ante las presiones, cuáles son sus prioridades.

2. Rumbo profesional. Ricardo Farías, autor del libro Consejos para que tengas éxito en tu trabajo recomienda averiguar qué resultados se han obtenido en el puesto que ocuparás, e incluso por qué cualidades era valorado el empleado anterior. Aunque al contratarte te definen un perfil de trabajo, es importante que tengas un ‘mapa' de tu puesto a partir de la experiencia que otros en la empresa te puedan compartir. Eso te ayudará a saber cómo proceder ante ciertas situaciones, donde están tus límites y de qué tareas no te corresponde ocuparte.

3. Concéntrate en lo laboral. El primer impulso cuando se tiene un empleo nuevo es querer simpatizar con todos tus compañeros. Eso no significa empezar a platicar aspectos de tu vida privada, es demasiado pronto para tener un vínculo personal con todo el equipo. Tómate tu tiempo para conocer a la gente, haz algunas preguntas capciosas para ver cómo responde la gente a algún tema. Con base en ello, más adelante puedes saber con quién compartir asuntos que van más allá de los profesional. Recuerda para los temas personales la selectividad es lo mejor.

4. Impulsos controlados Es normal que ese primer mes te sientas estresado porque estás ante un nuevo escenario, debes aprender a vivir bajo una nueva filosofía, compañeros e incluso horarios. Eso puede generar la idea de que no rindes al máximo y quizá hasta hayas cometido errores. Pero si te entrenas en observar tu entorno te enrolarás más rápido en tus nuevas actividades y alcanzarás un desempeño con el que te sientas mejor.

El trato entre jefes y subordinados

Debes buscar el punto medio en la relación laboral: ni muy camarada, ni mandón, dice Luis Obregón; la primera actitud puede llevar a tu equipo a la anarquía; la segunda, intimidarlos o desmotivarlos.

En la relación con nuestro superior inmediato, no importa la definición universal de lo que está bien y lo que está mal en términos de trato, lo que importa en realidad es lo que cada persona percibe del otro, es por eso que es de suma importancia estar atentos a las reacciones y emociones de los que nos rodean al momento de relacionarnos con ellos.
Cierto es que cualquier exceso es malo y que no podemos ser desalmados con nuestros subordinados ni tampoco ser demasiado empáticos con ellos. Al tener un jefe que normalmente no habla sino grita y del que el empleado no escucha decir su nombre si no es para recibir un regaño, se puede caer fácilmente en la desmotivación. En el lado opuesto si el jefe es demasiado suave se puede caer en la anarquía y en la falta de liderazgo; cuando algo vaya mal existirá el sentimiento de que nadie está a cargo en realidad.
Muchos nos hemos topado con jefes que de tan suaves parecen estar ausentes y otros que de tan duros parecen ser capataces. Lo importante como subordinado es saber detectar su estilo desde el inicio de la relación y como jefe ser receptivo ante las señales que invariablemente el equipo envía; ya sea baja productividad, rumores, ambiente laboral tenso, etc.
Del estilo de cada persona dependerá mucho el tipo de comunicación que podemos entablar; en esto influyen un gran número de factores, como pueden ser la formación académica, la edad, el nivel socioeconómico, etc. Por poner un ejemplo, no sería lo mismo el estilo que utilizaríamos como jefes para dirigirnos a nuestro equipo de trabajo si estos fueran en su mayoría jóvenes de 20 a 25 años cursando una licenciatura o recién egresados, que si nuestro equipo estuviera conformado por una grupo de abogados con veinte años de experiencia en el ámbito laboral.
Construir un clima laboral sano desde la base resulta ser en la mayoría de los casos una medida para prevenir el herir cualquier susceptibilidad, si logramos que los integrantes de nuestro equipo se sientan identificados e integrados, las formas de comunicación estarán dotadas de confianza y camaradería (siempre procurando no caer en lo ordinario y en la falta de respeto).
Pero si como subordinado ya se está inmerso en una situación en la que el jefe es inflexible e incluso grosero en sus tratos es necesario echar mano de nuestros mejores dotes de autocontrol, después de todo tratar de sobreponerse al poder de facto que él tiene resultará imposible y probablemente terminaremos con los pies en la calle; debemos mantener una actitud que permita tener las mayores posibilidades de éxito, en algunas ocasiones lo mejor será romper las reglas para entregar los resultados que espera, en otras lo mejor será apegarse a ellas para demostrar lo limitantes que resultan, otras tantas ser fuerte y decidido y algunas otras calmarte y esperar el mejor momento para actuar; en ocasiones podrás enfrentarlo solo y en otras requerirás de apoyo de algunos compañeros elegidos estratégicamente.
Lo que de ninguna manera, ni como subordinados ni como jefes, se puede permitir es la falta de respeto y sobajar la dignidad de la persona, ya que en el momento en el que esto sucede por primera vez sin consecuencia alguna, probablemente se hará costumbre y se seguirá por el mismo camino.
Por otra parte, si el empleado no está haciendo bien su trabajo, es siempre necesario que el jefe, como líder del equipo que debe ser, de retroalimentación sobre el hecho para procurar enmendar los errores y cubrir las áreas de oportunidad. Si esto no sucede el empleado se sentirá trabajando sin sentido alguno y sentirá que ni sus aciertos ni sus errores tienen consecuencia alguna y que su trabajo no hace la diferencia.
Los programas de reconocimiento de empleados o recompensas en especie por haber terminado un proyecto son técnicas excelentes para reafirmar una moral positiva de trabajo y mantienen felices a los buenos empleados, convirtiendo al mismo tiempo el reconocimiento en algo que los que no han obtenido desearán.
A manera de conclusión podemos decir que para dar un trato con el que los demás se sientan cómodos a nuestro alrededor, ya sea como jefes o subordinados es necesario ser receptivos y estar abiertos a lo que nuestros ojos, nuestros oídos y nuestra intuición nos dictan.

8 pasos para lograr empleados leales

Un clima de reconocimiento e incentivos adecuados motivará el compromiso de tu plantilla laboral; aunque el dinero es importante, importa también ‘vida’ que les ofrezcas en su trabajo diario.

Las nuevas generaciones de profesionistas que están llegando al mercado laboral miden su permanencia y lealtad a las organizaciones en función a la proyección que les proporcionen y a su cotización en el mercado, aseguran especialistas.
"Los contratos actuales para los jóvenes profesionales (entre 20 y 28 años) deben diferir sustancialmente de los hechos a sus predecesores. ¿Dónde se encuentran las diferencias? En primer lugar, en el peso de la lealtad a la empresa o la marca", afirmó en entrevista el director general de la oficina en México de IE Business School, Álvaro Sánchez.
"El empleado del siglo XX era fiel a la empresa, entendía que ésta le proporcionaba un trabajo seguro y que debía hacer una inversión a largo plazo para ganarse su puesto con carácter indefinido. Esta expectativa encaja bien con modelos de organización jerárquicos", comentó Sánchez.
Sin embargo, alertó a las empresas de que el concepto de carrera actual es mucho menos cuantitativo y más cualitativo.
"El joven no entiende de horizontes temporales amplios, y no está dispuesto a invertir en un recorrido que intuye poco seguro. Las empresas se vuelven más horizontales y el empleado entiende por hacer carrera el haber participado en proyectos sucesivos, que aumentan su empleabilidad y valor de mercado", aseguró el directivo de la oficina de representación en México, para el campus de Madrid, España.
Así lo ve también José Antonio Aguilar, ingeniero en computación y consultor en tecnología, quien labora para una firma únicamente conformada por él y su jefe, y trabajan por proyecto o por contrato, en el desarrollo de sistemas de control y de cómputo para varias empresas.
A este joven no lo atan los horarios rígidos de mínimo ocho horas ni calendarios. Se desempeña en los corporativos u oficinas, donde los contratan e incluso puede llevarse el trabajo a casa. En ocasiones puede trabajar jornadas de 16 horas y en otras sólo de dos, según sea el caso. "Esto me ha dado movilidad para emprender proyectos en paralelo".
Ejemplificó a su vez que "mientras muchos empleados tradicionales toman sus días de descanso obligatorios como días festivos y hacen puentes y las empresas que nos contratan utilizan esos días para proveerles de nuestros servicios".
Trabajar por proyecto le significa en ocasiones tener ingresos económicos fuertes, lo equivalente a seis meses de su trabajo en promedio y en ocasiones no tenerlos, por ello su organización económica debe ser mayor.
Pese a ello, no le gustaría estar en un sistema tradicional o de nómina porque no le encuentra ventajas atractivas.
"Tengo muchos conocidos que laboran en ese esquema de sueldo fijo y seguro pero no les aporta una ventaja significativa tanto en ingresos como en experiencia", resaltó Aguilar.
"Las empresas deben tener una estructura real y tener proyectos interesantes (...) y que la misión de la empresa sea similar a la del empleado y sea lo que él busca. Es una negociación ganar-ganar con garantía de crecimiento conjunto con base en el trabajo", sostuvo la consultora independiente, especialista en psicología del trabajo y recursos humanos, Jessica García.
"Este nuevo tipo de profesionales reacciona con pasividad a los incentivos empresariales tradicionales como por ejemplo bonos de puntualidad, horas extra y al contrario, exige condiciones imposibles de satisfacer desde los modelos de gestión actuales", dijo Sánchez.
Para ello, el especialista empresarial indicó que actualmente, las organizaciones tienen que "mantener incentivadas y motivadas a las personas ‘clave', pues son en las que recae la creatividad y liderazgo para que haya un entendimiento profundo que sea rentable y que llene su autoestima, no sólo ganar dinero sino que sepas que contribuyes con los objetivos de la empresa".
La psicóloga y especialista en recursos humanos sugirió a las pequeñas y medianas empresas (Pymes) a "romper esquemas cuadrados de organización y de trabajo que arrastran las empresas grandes y de muchos años y a optimizar tiempos para no obligar al empleado con talento a cumplir ocho o 10 horas diarias sino que se trabaje en cuanto a eficiencia y proyectos a realizar".
Para retener a esos "talentos clave", es necesario implementar como práctica cotidiana e institucional por lo menos cinco de los ocho pasos:
1. Hacer partícipes a aquellos talentos de los resultados positivos de la organización de manera tangible
2. Tener una comunicación efectiva de manera más horizontal.
3. Comprometerlos y gratificarlos al reconocer su esfuerzo y resultados.
4. Tomarlos en cuenta en toma de decisiones, proyectos y fijación de objetivos y estrategias.
5. Asignarles sueldos verdaderamente competitivos.
6. Romper en lo posible viejos "esquemas" laborales como horarios de entrada rígidos con sanciones.
7. Romper con horarios rígidos y sanciones.
8. Garantizar crecimiento profesional con base en méritos laborales definidos.

Los desafíos del gerente general y su equipo directivo

Entiendo por gerente general (GG) al ejecutivo Nº 1 o CEO (“Chief executive officer”) de una organización o de una unidad de negocio, cualquiera sea su título formal (presidente, director general, etc.). Por extensión puede incluirse a un gerente de operaciones o COO (“Chief operating officer”) que tenga responsabilidades cercanas a las de un GG.

El “equipo directivo” (ED) de una organización está compuesto por el GG y las personas que le reportan directamente, pudiendo agregarse (según las circunstancias) otros miembros de la organización. En ciertas organizaciones se titula “Comité ejecutivo” al ED o bien a un grupo menor compuesto por ciertos miembros del ED.

El desarrollo y los resultados de cualquier organización dependen en gran medida de la eficacia y eficiencia del ED, condiciones que, a su vez, radican en la calidad y productividad de sus procesos de relaciones interpersonales y de toma de decisiones. Y estos procesos están influidos poderosamente por las características personales de los miembros del ED.

Ahora bien, mi experiencia y demás información confiable me indica que la mayoría de los miembros de un ED manifiestan las siguientes características personales:

1. Personalidad orientada al poder y al logro más que a la afiliación, lo cual los hace bastante competitivos. Tal personalidad, si bien es una de las causas principales de su propio éxito individual, a menudo tiende a complicar las interacciones entre ellos. Los comportamientos competitivos o políticos pueden intensificarse cuando está en juego la sucesión del GG.

2. Formación profesional y estilos personales diferentes que condicionan significativamente sus actitudes y conductas. Estas diferencias, si no son bien aprovechadas (sinergia), propenden al conflicto. Vale decir que un mismo factor puede ser positivo o negativo, dependiendo de cómo se lo encare.

Por otra parte, he observado que cada uno de los miembros del ED afronta una problemática desafiante, a saber:

1. Debe responder adecuadamente a un triple rol:

• "Mano derecha" del GG en los aspectos de su incumbencia.
• "Buen compañero" de sus pares.
• Gerente de su área de responsabilidad y líder de su gente.

2. Para ello debe reunir al mismo tiempo condiciones de generalista y de especialista:

• Alto grado de competencias genéricas: enfoque sistémico de la organización, conocimiento del negocio, inteligencia emocional, etc.
• Fuertes competencias específicas inherentes a su área de responsabilidad.

3. Todo ello “a caballo” de una gran carga de trabajo, presiones de todo tipo, conflictos entre el corto y el largo plazo, equilibrio con respecto a los distintos “stakeholders” (accionistas, clientes, personas de la organización, y otros), etc.

4. Y, finalmente, necesidad de conciliar su dedicación y energía para el trabajo con su desarrollo personal y calidad de vida.

Habida cuenta de las características personales y de la problemática referida, en mi opinión, el ED debe desarrollar los atributos siguientes en cuanto a su dinámica de grupo:

1. Clima positivo (confianza, respeto, cordialidad, etc.).

2. Comunicación efectiva. Aquí una cuestión que suele ser relevante es la reducción de barreras defensivas.

3. Eficacia y eficiencia de sus procesos de intercambio de información, resolución de problemas y toma decisiones (incluyen el planeamiento estratégico, el control de gestión, etc.).

4. Participación adecuada de sus miembros en dichos procesos, especialmente en cuanto a brindar aportes enriquecedores al GG y a la organización tomada en conjunto. Esto comprende no solo la búsqueda de consenso legítimo, sino también un ambiente favorable para el disenso valioso.

5. Productividad de sus reuniones.

6. Trabajo en equipo dentro del ED, que, además de sus beneficios intrínsecos, tiene una influencia extrínseca determinante sobre la cooperación intersectorial a lo largo y a lo ancho de la organización.

7. Sinergia (en lugar del conflicto contraproducente) entre las distintas competencias y estilos de sus miembros.

8. Acuerdo genuino acerca de los elementos fundamentales de la estrategia: visión, misión, valores, objetivos y estrategias.

9. Alineamiento en la implementación de la estrategia, que decante hacia todos los sectores y niveles de la organización, a través de los distintos campos de la gestión: del cambio, del desempeño, del riesgo, de los proyectos intersectoriales, etc.

10. Agilidad y flexibilidad de la estructura organizativa. En el caso de estructura matricial, es crucial la madurez necesaria para manejar debidamente su complejidad resultante en las interacciones.

La situación del ED tiende a ser más dificultosa en épocas de crisis, cuando hay que afrontar cortes de gastos, reducciones de personal, cambios traumáticos, etc. Entonces ciertos aspectos se tornan más conflictivos, como ser:

• Se hace más difícil mantener un clima positivo. La brecha entre los optimistas y los pesimistas se pone más de manifiesto (en épocas de bonanza los pesimistas suelen estar más dispuestos a acompañar a los optimistas).
• Se requiere superar barreras defensivas para poder plantear y discutir francamente problemas de fondo y tomar decisiones duras (en tiempos de prosperidad la organización puede pagar el costo de no abordar problemas urticantes).

• El GG no tiene más remedio que adoptar un comportamiento directivo para tomar o ejecutar una decisión dolorosa, o bien consultar a unas pocas personas, porque no es factible o razonable generar una participación abierta al respecto. Tal tipo de decisión puede provenir del nivel superior al GG (dueño, casa matriz, directorio, etc.).

• En las reuniones del ED pueden aparecer conductas más extremas de agresividad o abstención debido a carencia de autocontrol, reacciones de temor, etc.

• El trabajo en equipo se pone a prueba cuando algunos tienen que sacrificar lo suyo en aras del conjunto.

• Existe el peligro de que algunos miembros del ED, debido al estrés, caigan en exageraciones de su estilo personal, que a veces en determinadas situaciones convierten sus virtudes en defectos. Por ejemplo, un emprendedor que se resiste a un achique indispensable, un sentimental (“feeler”) que rechaza tomar una decisión amarga para su gente pero necesaria, un estructurado que le cuesta adoptar un comportamiento flexible frente al emergente, un optimista a ultranza que no quiere ver la realidad, etc.

El GG, como diseñador y conductor del ED, es el responsable principal de su desempeño como grupo. Sin embargo, por más competente que él sea, es probable que le resulte difícil responder adecuadamente a todos los desafíos indicados. Por una parte, está involucrado dentro del ED y, por otra parte, es un jefe de sus miembros. Pero en ciertos aspectos se encuentra "en soledad". Además, él mismo debe afrontar su propia problemática personal, como cualquier ser humano dentro de una organización.

Un factor importante a tener en cuenta es el estilo de liderazgo que el GG ejerce con el ED. En este orden, se suele plantear un continuo de alternativas que va desde lo más participativo a lo más directivo. Pero cabe distinguir dos dimensiones distintas en cuanto al estilo del GG:

• Una se refiere a cuan estricto o exigente es el GG en el manejo del proceso de las reuniones y demás interacciones del ED.

• Y la otra se refiere a si es más o menos participativo o directivo en materia de aportes al contenido.

Un gerente puede ser estricto con respecto al proceso pero participativo acerca del contenido, y viceversa.

Cura al corazón de tu empresa

Te presentamos 6 situaciones que pueden poner en peligro tu activo más importante: el humano.

Síndrome de Bergerac

Características:

Se presenta en trabajadores con un enorme potencial y que no creen en sí mismos, por tanto dejan que otros enarbolen sus propuestas y se lleven el crédito correspondiente.

Los subordinados que padecen este síndrome se sienten más inseguros y desmotivados cada vez, al grado que su capacidad innovadora y creativa se agota al igual que aquellas personas dependientes de sus ideas, lo cual impacta en la productividad de la organización.

Recomendación:

Identificar plenamente el origen de las buenas ideas. Si se detecta que el generador de esas tiene una autoestima baja se le debe dar apoyo psicológico, para transformarlo en una persona segura de sí misma, reconocida por sus aportaciones y productividad.

El identificar y señalar una buena idea ayudará a evitar este sentimiento.

Síndrome de Münchausen

Características:

Este trastorno los sufren aquellos individuos que intencionadamente simulan enfermedades y fabrican falsas evidencias, con el objetivo de que les sean practicados tratamientos médicos o quirúrgicos innecesarios. Quienes sufren este síndrome tienen una tendencia a la exageración, similar a la del Barón de Münchausen, personaje de la literatura que tras participar en la guerra ruso-turca del siglo XVIII dedicó gran parte de su tiempo a contar fabulosas y fantasiosas historias sobre sus proezas.

Recomendación:

Como estas personas tienden a resistirse a un tratamiento adecuado debido a que se consideran enfermos físicos y no mentales, los especialistas recomiendan que se les debe acoger en forma empática y otorgarles credibilidad a sus síntomas; no olvidar que estos elementos perciben sus síntomas como reales. El uso de medicamentos debe ser cuidadosamente evaluado, con previa preparación y educación del paciente.

Deben darle credibilidad a sus síntomas, pero cuidar cómo se medican.

Síndrome de Rust Out

Características:

Se manifiesta cuando los subordinados tienen sentimiento de nostalgia, el cual se caracteriza por el constante recuerdo de mejores momentos.

La desmotivación de estas personas se refleja generalmente en su falta de iniciativa y ánimo distinguido por la ausencia de energía.

Además produce otros fenómenos como la co-dependencia, pues quienes aquejan este síndrome permiten que otras personas los influyan o afecten y con ello se obsesionen por controlar su comportamiento. Es una enfermedad crónica y sugestiva, aun cuando otros profesionales señalan que es una reacción ante otras personas; angustia y alcoholismo.

Recomendación:

Es un hecho que las conductas señaladas, afectan la productividad y probablemente la prima del Seguro de Riesgos de Trabajo, porque inciden directamente en la ocurrencia de accidentes y otras enfermedades. Por ello las empresas deben tomar medidas como el monitoreo de conductas de los trabajadores y acercamiento con los colaboradores que pudiesen tener esta afectación, así como asesoría para encausarlos clínicamente.

Este tipo de actitudes pueden desembocar en problemas como el alcoholismo.

Síndrome de Burnout

Características:

De acuerdo con un estudio de la maestra Alejandra Apiquian Guitart, Coordinadora de Psicología Laboral de la Universidad Anáhuac México Norte, "se trata de una respuesta al estrés laboral crónico, una experiencia subjetiva que engloba sentimientos y actitudes con complicaciones nocivas para la persona y la organización, y principalmente se produce en el marco laboral de las profesiones que se centran en la prestación de servicios y atención al público: médicos, enfermeras, profesores, psicólogos, trabajadores sociales, vendedores, personal de atención al público, policías, cuidadores, etcétera".

Recomendación:

Es importante que las compañías proporcionen a sus colaboradores información sobre esta enfermedad y su sintomatología, los riesgos y las consecuencias para la salud, para su fácil detección; atender a las condiciones laborales y propiciar un ambiente de trabajo en equipo. También se deben establecer programas de capacitación en materia de liderazgo, habilidades sociales, desarrollo gerencial, entre otras, los cuales deben estar dirigidos a sus puestos directivos.

También se deben establecer programas de capacitación en materia de liderazgo, habilidades sociales, desarrollo gerencial.

Síndrome de Fatiga crónica

Características:

Es una alteración de cansancio o agotamiento prolongado que no se alivia con el descanso.

Presenta síntomas como pereza, insomnio, molestia muscular, fiebre, así como dolor en garganta, cuello y axilas. Es una enfermedad que genera depresión e inactividad, además aleja a los pacientes de sus familiares, amigos y disminuye su desempeño laboral, provocando -incluso- la pérdida de trabajo. Dicho aislamiento reduce la calidad de vida de quienes lo padecen.

Recomendación:

El personal afectado es tratado de manera integral con psicólogos, psiquiatras, médicos, con antidepresivos, analgésicos y ansiolíticos, es decir, el tratamiento está enfocado a aliviar los signos y síntomas, además de que se promueve la actividad física moderada para disminuir la apatía.

Los especialistas médicos recomiendan a las personas que identifiquen el síndrome para que estén atentos para detectar sus síntomas. Es frecuente que aparezca cuando existen infecciones o momentos de estrés, por tanto se debe buscar asistencia médica al sentir fatiga intensa y persistente, ya sea que tenga o no otros síntomas. Finalmente, el médico puede determinar un diagnóstico de síndrome de fatiga crónica sólo después de descartar otros síntomas como infecciones, tumores, enfermedades neurológicas, endocrinas y psiquiátricas.

Presenta síntomas como pereza, insomnio, molestia muscular, fiebre, así como dolor en garganta, cuello y axilas.

Síndrome de Entrega inocente

Características:

Se presenta cuando con recursos propios de la empresa se generan héroes falsos, dejando desasistido o debilitado al líder (gerente, supervisor, jefe, entre otros), es decir sin poder de decisión y con las manos atadas para la resolución de los problemas suscitados.

El riesgo consiste en dejar desarmados a los líderes, otorgando tácitamente el protagonismo a otras personas que son quienes resuelven los problemas no siempre de la mejor manera, pero se ganan la confianza de los demás subordinados.

Recomendación:

La solución es el control del conflicto desde sus orígenes, es decir, de aquellas situaciones no atendidas o reclamos potenciales de los trabajadores.

Otras acciones que coadyuvan a la solución son:

Gestión laboral proactiva o detección temprana y solución anticipada de problemas: "dejarle al adversario sardinas, en lugar de peces grandes.

Revalorizar la autoridad del líder: dotarle de recursos amplios para actuar y resolver problemas.

Fortalecer su formación: en cuanto al marco legal, competencias sociales y manejo de conflictos.

Reforzar su capacidad: para aprovechar ventajas y oportunidades, a favor de la empresa.

Entrenar a gerentes y supervisores en gestión del poder social.

Al darle protagonismo a alguien que no es el jefe, le quitas poder y control al líder.

Elige un nombre vendedor

Que tu producto o servicio sea único no es suficiente, también necesitas que el mercado lo identifique fácilmente. Sigue las ocho reglas para crear una marca que agregue valor a tu negocio.

La marca es una de las estrategias más importantes de la mercadotecnia, pero además, forma parte de los activos intangibles más valiosos de una organización. Tanto que, por ejemplo, gran parte del negocio de una franquicia tiene que ver con que otros emprendedores estén dispuestos a pagar regalías por usar su marca o nombre comercial, el cual es reconocido y ya está posicionado en el mercado.

Si quieres que tu empresa tenga una marca vendedora, lo primero que tienes que considerar es que debe ser fácil de recordar y pronunciar, tanto en español como en otros idiomas. Además, es necesario que esté asociada con algún atributo o beneficio especial de aquello que representa. Es decir, traer a la mente cualidades o asociaciones específicas respecto al producto o servicio.

"Hay que tener en cuenta que, de conformidad con la legislación mexicana en propiedad industrial, una marca no puede ser descriptiva o evocativa de los productos o servicios a proteger", explica Rafael Manterola, abogado y consultor especialista en propiedad industrial e intelectual. Por ejemplo, evita palabras como confort para muebles, cremoso para cremas, o crujiente para botanas.

También debes de tener cuidado con palabras genéricas, aquellas que necesariamente designan el producto por su nombre común. Como desnatada, que designa un tipo de leche.

Además, es fundamental que, junto con el logotipo, tu marca proyecte la imagen de la empresa. Recuerda que estos elementos contribuyen a esas primeras impresiones que los consumidores se forman al conocer un producto y que tanto pesan en las decisiones de compra.

Aquí, uno de los casos más reconocidos en el mundo del marketing: el jabón Escudo. ¿Te suena familiar? Todos en México lo conocen, aunque no necesariamente lo usen. Y es que Escudo es una de las marcas mejor posicionadas dentro del universo de productos de cuidado personal en el país. Pero es también uno de los errores más grandes en la historia de la mercadotecnia mexicana.

A finales de los años 80, la empresa Procter & Gamble (comercializadora del producto) tomó la decisión de integrar muchas de sus marcas en diversos países. Como consecuencia, el jabón Escudo y todas sus variantes en otros países se unificaron bajo la marca estadounidense Safeguard.

Esto cancelaba años de posicionamiento y confianza por parte de la marca, que fue reemplazada por un nombre desconocido, extraño y difícil de pronunciar para el mercado hispano. El resultado: las ventas del jabón se desplomaron, hasta que la compañía multinacional resucitó Escudo unos años después.

Qué necesita una buena marcaRecuerda que tu marca será la expresión más clara de tu negocio. Debe funcionar bien en todos los formatos, entre ellos el empaque del producto, las hojas membretadas y en medios no visuales, como el teléfono.

Estos son las ocho reglas que no puedes ignorar a la hora de elegir el nombre de tu negocio.

1. Debe ser memorable. Aquí el objetivo es quedarse en la mente del consumidor de manera clara y sin competencia con otros estímulos. Algunos ejemplos de marcas bien posicionadas son los chamoy Miguelito y los juguetes Mi Alegría. Otro caso son las cafeterías Vips: en sólo cuatro letras y con una sola sílaba, este nombre nos trae el recuerdo del ambiente, olor y decoración de esos restaurantes. Otro ejemplo interesante es el Gansito Marinela, que debe su posicionamiento, en gran parte, a su eslogan: "Recuérdame".

2. Debe ser fácil de pronunciar. Si los consumidores no pueden pronunciar el nombre del producto, serán menos propensos a comprarlo y preferirlo. Lo que suena extraño y ajeno difícilmente se convertirá en parte esencial de la vida diaria, aunque no es imposible. Algunos ejemplos de marcas que enfrentaron este desafío pero lograron posicionarse en México son Häagen Dazs o Facebook.

3. Debe ser compatible con el resto de las marcas de la empresa. En el caso de marcas individuales para productos o servicios específicos, deben encajar en el universo lingüístico de la empresa a la que pertenecen. Un buen ejemplo es el de las botanas Fritos, Doritos y Cheetos, de Sabritas, que manejan nombres separados pero son compatibles en cuanto a su imagen y posicionamiento.

4. Debe corresponder a tu mercado meta. Toma en cuenta quién es tu comprador típico. ¿Es hombre o mujer? ¿Joven o maduro? ¿Sofisticado o tradicional? La marca debe hablar de estas valoraciones. Burberry suena diferente a Baby Creysi, porque sus segmentos de mercado son muy distintos en términos de género, edad y nivel socioeconómico.

5. Debe tener sentido global. Esto significa que debe ser fácil de pronunciar en otras lenguas, especialmente el inglés, chino o el idioma que se hable en ese mercado donde quieras desembarcar. Esto facilitará el proceso de expandir tu negocio en el extranjero en algún momento dado. Pero además, es importante que la marca no se confunda con palabras negativas. La panificadora Bimbo tuvo que cambiar su marca en el mercado estadounidense porque la palabra bimbo, en inglés, es un término despectivo contra la mujer.

6. Debe transmitir los valores esenciales del producto o servicio. Tu marca debe comunicar el beneficio central de tu oferta de manera atractiva y original. La marca Ciel transmite claridad y ligereza, mientras que Suavitel promete con su nombre que la ropa quedará suave. Pero esta transmisión de valores no tiene que ser tan literal. Muchas veces puedes dar a entender de qué se trata tu producto de una manera indirecta, por la manera en que suena. Tin Larín es un juego de palabras que suena divertido, amistoso y nostálgico, como lo es en sí el chocolate al que hace referencia.

7. Debe registrarse. Tu marca debe ser única e inimitable. Es clave que no se parezca a ninguna otra y que diga lo que tiene que decir de la mejor manera. Para protegerla, es importante que la registres ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI). Además de blindar la identidad de tu empresa y la de tus productos, te permitirá eventualmente comercializar la marca a través de sistemas de franquicias o licencias.

Por cierto, antes de optar por una marca, vale la pena que investigues si ya fue registrada por alguien más. Esto te ahorrará gastos innecesarios de diseño, papelería y rotulación en caso de que ya le pertenezca a un tercero. También es importante que pueda articularse como nombre de dominio para tu sitio de Internet. Puedes realizar búsquedas gratis para conocer la disponibilidad en páginas como www.godaddy.com o www.tuempresa.com

8. Debe gustar. Por último, antes de optar por un nombre para tu empresa o para tu producto nuevo, comenta las opciones con amigos, familiares y clientes de confianza. Así sabrás cuál tiene mayor aceptación. Puedes hacer una pequeña encuesta en tu localidad o por vía electrónica. Y es que, debido a que la mayoría de las compras dependen de criterios emocionales, las marcas también deben tener ese "algo" que las haga atractivas. Hay nombres que "suenan bien" y otros que de plano no. Así que toma en cuenta la opinión del mercado. La marca es una herramienta de comunicación, y por eso debes asegurarte de que el mensaje llegue al receptor... ¡y que llegue bien!Final del formulario

El ADN de tu marcaUno de los análisis que hacen los expertos para calificar los nombres comerciales consiste en encontrar su "código genético". Tú también puedes hacerlo con tu marca. Analiza las asociaciones culturales, emocionales, lingüísticas, históricas y simbólicas de la palabra y el logotipo, así como su semántica y estructura.

Si ya tienes una marca potencial (con nombre y logotipo), sométela a las siguientes preguntas:

A ¿Cuáles son las referencias culturales de la marca? Ejemplo: Google nos evoca el número googol (10 a la centésima potencia), el cual ilustra un número inimaginablemente grande, similar al infinito, un valor central al servicio de búsqueda cibernética. El hecho que las letras "o" se multipliquen según la cantidad de resultados de la búsqueda nos remite a esta elasticidad matemática.

B ¿Cuál es el peso emocional de la marca? Ejemplo: Tía Rosa es, en términos emocionales, textuales y visuales, una marca cálida, hogareña, mexicana y suave.

C ¿Cuáles son las referencias lingüísticas de la marca? Ejemplo: la marca de jugos Snapple suena como apple (manzana en inglés). También suena a snap (el acto de tronar los dedos), para dar una idea de rapidez. El resultado lingüístico sería el hecho de obtener el sabor y nutrientes de una manzana de manera rápida y sin esfuerzo.

D ¿Qué símbolos utiliza la marca? Ejemplo: el logotipo de Televisa se construye a partir de tres símbolos: el sol, el ojo y las rayas horizontales. El sol simboliza aquello que, sin fallar, sale todas las mañanas, además de que permite que nos veamos los unos a los otros. El ojo representa, obviamente, el acto de mirar. Y las rayitas horizontales representan la estática televisiva. Estos tres elementos forman parte de los valores de la marca.

‘Empowerment’, clave de Angélica Fuentes

La CEO de Omnilife describe su concepto de la filosofía empresarial integral; su empresa promueve la confianza y el hambre de éxito como eje del desarrollo de sus empleados.

Cuando inicié mi vida profesional, hace casi 30 años, viví muy de cerca la experiencia de lo que puede ser la gran diferencia entre el compromiso con uno mismo y con la empresa en la que uno se desenvuelve y una vida sin desafíos.

Mi vida profesional inició en Ciudad Juárez, un lugar donde la mujer estaba marginada del quehacer profesional y condenada a llevar lo que se pensaba como una ‘vida tradicional’.

Estaba tan emocionada por demostrar lo contrario, que jamás pensé en fracasar; hoy volteo y veo a una mujer juarense como las demás, simple y trabajadora, y creo firmemente que la única ventaja que tuve fue mi compromiso con esa causa que me calaba hasta los huesos.

La actitud es más de 50% de la lucha por alcanzar las metas. Eso me ha llevado a pensar en la enorme diferencia que hay entre una persona incentivada, y otra que vive sin ese impulso. Sacar adelante cualquier meta tiene que ver, en mayor medida, con la convicción irrefrenable del triunfo y querer ser responsable de nuestras decisiones en la vida.

Cuando las metas tienen que ver con la empresa, es necesario infundir en sus participantes ese impulso, y la única manera de lograrlo es mediante la mística empresarial. Ésta no puede ser ficticia, no puede ser improvisada, no debe germinar en la retórica y no puede, bajo ninguna circunstancia, ser impuesta.

La mística empresarial debe ser congruente, debe ser demostrable, debe estar profundamente arraigada en los empresarios, en la misión social de la empresa, y empapar a sus participantes. Al mismo tiempo debe ser pragmática, debe ir del terreno de lo subjetivo, al terreno de lo real, a los resultados tangibles, pues de lo contrario, puede estar condenada a quedarse en un mundo mágico y, por ende, carente de beneficios.

Mística viene del vocablo griego myein, que significa ‘encerrar’, es decir, lo que está en el alma y lo que ésta encierra. En mi opinión, la mística empresarial tiene que ver con los valores sociales de la compañía, con el impulso deontológico social, es decir, ¿cuál es nuestra misión ante la comunidad a la que servimos?

No tiene que ver con ‘¿cómo nos servimos de la comunidad para nuestros propios fines?’ que, contrario a la mística social, es un modo egocéntrico de plantearse sólo una ganancia económica.

El verdadero planteamiento de la mística empresarial debemos encontrarlo en la misión y en la visión de la empresa con un fin social. Incluso puede ser el lema empresarial: ‘Gente que cuida a la Gente’. Con mayúscula ‘Gente’, porque las personas son el motivo principal en Omnilife y de ahí viene la mística y el empoderamiento de esa gente que cuida a otros, como un estilo de vida.

Es importante agotar el tema de la mística empresarial, antes de saber cómo infundirla en todos los participantes que confluyen en el desarrollo social de la compañía.

Usualmente, el fundador debe tener muy claro cuál es el fin último que persigue, cuál es su misión social, con el fin de desarrollar la mística de su empresa. Pero, indiscutiblemente, su nivel de liderazgo es crucial para saber integrar esos valores a la obtención de beneficios y a la competitividad.

Jorge Vergara eligió como valores una dualidad entre el desarrollo humano de la persona y de sus propios talentos y la posibilidad de compartir bienestar. Así pues, como filosofía, Omnilife ha desarrollado muchos otros temas, entre los cuales destacan el respeto al medio ambiente, la ética empresarial y la preparación como medio de perfeccionamiento, entre otros.

Llevado este concepto al terreno empresarial tangible, se ha puesto en marcha un ejercicio que ha servido como un referente, el sistema multinivel Omnilife, el cual vela por el desarrollo humano a través de la generación del autoempleo y del cuidado de la salud. A mi llegada, le hemos agregado un nuevo componente: la belleza.
De esta forma, con el lanzamiento de la línea Angelíssima, intentamos desarrollar no sólo una marca comercial, sino que buscamos dar continuidad a la misión, a la visión y al lema empresarial. Nuestra búsqueda va encaminada a desarrollar la belleza como un valor, no en su modo superficial y desprovisto de contenido, sino como un medio de bienestar, autoestima y desarrollo integral del empresario Omnilife y de sus clientes.

Así pues, en ese intento de infundir estos valores y empoderar a los participantes de la gran familia Omnilife, nos hemos impuesto como meta, desde hace más de 18 años, llevar este misticismo a un terreno sólido.

No pretendemos desarrollar asociados o empleados, pretendemos demostrar la capacidad de desarrollar talentos y formar empresarios a través de la propia determinación del individuo, personas que no tienen que obedecer patrones de conducta definidos, sino pugnamos porque cada uno de ellos defina sus propias metas.

El hambre de triunfo nos hace capaces de realizar cambios drásticos en nuestras vidas y de hacer intentos más entusiastas y comprometidos, ése es el reto, infundir en los empresarios Omnilife esta necesidad primaria que tiene el hombre, su propio éxito.

Buscamos integrar ese quehacer empresarial con un modo de vida equilibrado, que permita a hombres y mujeres concentrarse en compaginar sus metas familiares, sociales y económicas.

Omnilife le apuesta a sumar hombres y mujeres emprendedores que buscan triunfar. Omnilife tiene como misión abrir espacios y oportunidades a todos los que quieran sumarse. Ponemos especial atención en aquellos que hasta hoy viven en la marginación, la exclusión, la discriminación y la inequidad en todos los niveles.
Nuestra atención está puesta en la base de la pirámide social, concepto expuesto claramente por el autor hindú C.K. Prahalad en su libro The future at the bottom of the pyramid. En su obra, Prahalad señala la manera en que tenemos que trabajar como sociedad para empoderarlos.
Bajo este orden de ideas, debemos infundir en ellos, en las personas que conforman la base de la pirámide, la creatividad y la fuerza que tiene todo empresario, para que se vean a sí mismos como motores de desarrollo económico de las familias y de su comunidad y puedan impulsarse lo suficiente como para ser capaces de cambiar su vida, de colocarse en otro lugar, de autodeterminarse.

Repito, el hambre de éxito nos hace capaces de realizar cambios drásticos en nuestras vidas.

Las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra. Esto es la base del concepto empowerment, el que Omnilife asume como eje central de su mística empresarial, empoderar a hombres y mujeres para su propio desarrollo.

Esto es lo que nos ofrece hoy Omnilife: la posibilidad de una experiencia de crecimiento para hombres y mujeres. Debemos hacer conscientes a los empresarios de las implicaciones de derechos y obligaciones que se tienen como tales, que su ejemplo es muestra de los que los rodean, que su trabajo diario sí suma en el proceso de salud y belleza en su comunidad.

En Omnilife promovemos las siguientes actitudes:

• Tener confianza en sí mismo.
• Saber qué se quiere, en dónde se está y a dónde se quiere llegar.
• Trabajar en el autodesarrollo.
• Trabajar con disciplina y constancia.
• Saber lo que vale el tiempo.
• No perder de vista los valores fundamentales de la familia, la ética, el respeto, etcétera.
• Obtener gran satisfacción de su desempeño como empresarios.

Por otro lado, la mística empresarial debe ser de mayor utilidad en tiempos difíciles, como la crisis de 2009. Por ello hicimos, en conjunto con miles de empresarios Omnilife de todo el mundo, reflexiones que nos aportaron muchos beneficios.

Las reflexiones se basaron en el hecho de que cuando pensamos que nada puede ir peor, debemos pensar que las cosas pueden empeorar si no tenemos una actitud positiva.

Es necesario realizar un ejercicio de madurez y de positiva responsabilidad frente a la crisis, para que esta condición nos permita hacer un análisis para transformar la crisis en una oportunidad. De esta forma logramos crecer nuestras redes de empresarios que vieron en Omnilife una oportunidad.

En estos tiempos, es crucial que los empresarios de todos los niveles tengamos definidos los fines y la exégesis deontológica de nuestras compañías, de lo contrario, estaremos influenciando muy poco a nuestras comunidades, que pronto verán en estas empresas poco valor añadido en su oferta comercial.

La esencia de un líder

Extrovertido
Sociable, platicador, de fácil conversación, activo.

Meticuloso
Orientado a los resultados, responsable, organizado, numérico.

Comunicador
Logra transmitir la estrategia de la empresa sin ser mediático.

Motivador
Su principal función es alentar el capital humano, ya que éste es el activo más importante de la empresa. Se le puede ver en firmas como Avon o Arabela.

Creativo
Adapta la empresa a los cambios tecnológicos y logra posicionar en el mercado un producto que puede parecer común o aburrido.

Steve Jobs, CEO de Apple, se caracteriza por buscar siempre la innovación.

Las reglas cambian... hasta para los CEO

Ahora los ejecutivos son más realistas en sus funciones que antes de la debacle financiera de 2008; los presidentes se ven obligados a tener una mayor voluntad para realizar cambios estructurales.

Los CEO hoy caminan más ligeros.

La inoperancia de ejecutivos omnipresentes al frente de las compañías fue una de las grandes lecciones de la crisis financiera de 2008.

Para Gary L. Neilson, vicepresidente senior de la consultora Booz & Company, la tendencia actual es encontrar a los CEO despojados de la "doble cachucha".

“En el pasado, el director general era a menudo el presidente. Ahora ya no. El presidente se centra en la gobernabilidad y la sucesión, mientras que el director general se enfoca en la operación del negocio”, dice.

Las reglas cambiaron y obligan a los presidentes a tener una mayor voluntad para realizar cambios estructurales que no solían hacer en la compañía.

El modelo hoy está basado en ejecutivos que hacen sólo lo que pueden, algo que les permite más flexibilidad para renovar el modelo de negocio.

“Al mirar al pasado algunos CEO se dieron cuenta de que se movieron demasiado lento para cambiar prioridades críticas”, afirma Neilson, quien asesora a diversas compañías que integran la lista Fortune 500.

Dipak C. Jain, ex consultor de IBM, Sears, Motorola y AT&T y profesor de la Escuela de Management de Kellogg, habla de un cambio trascendental que catapultó la crisis: consumidores más conscientes del valor de su dinero que piden más calidad y cantidad a cambio.

Una de las herencias más relevantes de la crisis global son CEO más innovadores.

La palabra aquí, afirma Enrique Taracena, director del programa de Alta Dirección del IPADE, es “volver a pensar” su blanco estratégico.

Para Taracena, los empresarios se arraigaron al éxito, pero la crisis los obligó a levantar la mirada para no quedarse sólo en los objetivos de la rentabilidad.

Las reglas cambian

Según Booz & Company:

1. Antes, el CEO necesitaba administrar al consejo de administración; ahora debe ver al consejo como un socio estratégico.

2. Antes el CEO tenía que manejar el cambio cultural; ahora tiene que entender cómo mover el compromiso emocional.

3. Antes el CEO debía enfocarse en una espléndida ejecución; ahora debe repensar la lógica de los negocios y romper el marco si es necesario.

6 pasos para innovar en tu empresa

La innovación es un proceso. Sigue estos consejos para generar ideas de cambio para tu negocio.

Paso 1: Mira detrás de ti.

Desde hace generaciones, las familias de dinero han manejado sus complejos asuntos mediante oficinas familiares. Estas oficinas emplean a contadores públicos, abogados, planeadores financieros, analistas y hasta examinadores de fraude de tiempo completo. Asi que, cuando Joe Kopcynski buscaba la manera de expandir su empresa de manejo de inversión, Universal Advisory Service, en Albuquerque, primero estudió el modelo de oficina familiar.

Kopcynski vio la oportunidad de ofrecer servicios similares a una nueva especie de individuos ricos (dueños de negocios, altos ejecutivos, celebridades y atletas). En promedio, su negocio de 14 empleados ha crecido 25% al año desde 1990.

"La historia puede ser un gran maestro", dijo Kopcynski. "Siempre nos poníamos a pensar en lo que había funcionado y en lo que no, y eso era muy importante. Eso fue lo que mis clientes me decían que hiciera".

Antes de lanzarte a cambiar la industria, comprende su historia.

"Es como intentar atrapar una pelota", dice Steve McKee, autor de When Growth Stalls (Cuando el crecimiento se estanca), en donde encuesta a ejecutivos de 700 empresas para saber lo que han aprendido de la crisis. "Estás mucho mejor posicionado si sabes dónde han caído las pelotas; después hay que estudiar las necesidades de tus clientes para saber dónde están sus frustraciones y dónde se dificulta su productividad".

Paso 2: Sal de la rutina.

Robin Chase ha sido persistente cuando de lanzar un negocio se trata. La directora ejecutiva de 50 años fundó su primer negocio exitoso hace 10 años: Zipcar, un servicio de comparto de auto. En 2007, cambió de velocidad y fundó GoLoco, una compañía que ayuda a aquellas personas que comparten auto a buscar gente con quién compartir vía Internet.

Sus dos grandes consejos para aquellos que quieren innovar son: leer y aprovechar el ocio.

"Perder el tiempo es una excelente forma de innovación", dice Chase. "Tómate tu tiempo para leer profundamente, y hazte de muchos amigos que puedan enviarte más y más información".

En el despacho de Chicago, Total Attorneys, que ofrece servicios de contabilidad, mercadeo y actividades administrativas para abogados, el fundador y director ejecutivo, Ed Scanlan, deja que sus empleados se tomen sabáticos pagados, bajo la premisa de que ese tiempo será empleado para tener logros creativos como actuar en una obra de teatro o irse de gira con una banda.

"Si te mueves más rápido en tu vida, la innovación se mueve más rápido", dice. El ímpetu de dos nuevos servicios (recepción virtual y asistentes personales virtuales) surgió gracias a sugerencias de los empleados. Scanlan espera un crecimiento importante este año en su negocio de 24 millones de dólares.

Otros empresarios recomiendan salirse de la rutina yendo a un seminario o alguna exhibición de una industria ajena a la tuya. Incluso se puede intentar pasar un día en la vida de un cliente, sugiere Julie Lenser Kirk, directora ejecutiva de Path Forward International, una empresa de consultoría en Rockville, Maryland.
A finales de los noventa, Kirk manejaba Applied Creative Technologies, una empresa de software que vendía aplicaciones de administración de inventarios. Ella ordenó a sus empleados que pasaran un día trabajando en una planta de procesamiento de alimentos que usaba su software.

El trabajo de campo tuvo resultados inmediatos. Un programador vio a un fabricante pasar por múltiples pasos mientras buscaba productos viejos en el inventario de la base de datos. El programador regresó a su oficina y modificó el software para que esa información pudiera encontrarse en un solo paso. Al mismo tiempo, Kirk comenzó a mandar encuestas de satisfacción a los clientes cada año. Las calificaciones siempre han sido de 4.9 en una escala de uno a cinco.

"Eso creó los cimientos para la lealtad de los clientes", dice Kirk. "Realmente da mucho poder que ellos sepan que prestas atención".

En tu tiempo libre, puedes generar nuevas ideas para tu negocio.

Paso 3: Usa las mentes de tus empleados.

Los empresarios inteligentes maximizan la innovación alentando a los empleados a pensar de forma creativa con respecto al negocio.

"Necesitas darle a la gente el permiso para tomar riesgos y fallar lo suficiente para darse cuenta de que no serán castigados por hacer lo correcto, incluso cuando el resultado no siempre sea el que esperaban", dijo Thomas Koulopoulos, autor de The Innovation Zone (La zona de innovación), un estudio de innovación corporativa. "Los pequeños fracasos propician grandes éxitos".

Cuando Koulopoulos manejaba Delphi Group, una empresa de consultoría tecnológica y administrativa en Andover, Massachusetts, tenía largas juntas de innovación una vez a la semana. Antes de cada junta, un par de empleados unían todas las ideas y las organizaban para que se hablara de todas.

Las sesiones se enfocaban menos en las innovaciones y más en las mejoras constantes al negocio, pero ayudaban a Delphi a expandir sus servicios y lograr ganancias de 15 millones de dólares, antes de Koulopoulos vendiera el negocio hace cuatro años.

No hay necesidad de arrastrar a los empleados a la sala de juntas para que tengan alguna idea, sólo hay que emplear su propensión natural a hablar. Todos los días, los empleados de TheLadders.com, empresa de listado de empleos en Nueva York, entran a una red social en Spigit.com, donde pueden discutir lo que hablan con los clientes, sobre los problemas con la compañía, sobre su sito Web o sobre el modelo de negocios, y ahí pueden votar por algunas mejoras potenciales.

Dependiendo de cómo se reciban las ideas, los usuarios de Spigit ganarán puntos por recompensas, como iPods, almuerzos gratis y mochilas para computadoras (el sistema de recompensas está construido en el software). El servicio le cuesta a la compañía 15 dólares al mes. Spigit, lanzado en noviembre de 2008, gana terreno con clientes como Allstate Insurance, AT&T, IBM y Wal-Mart, junto con otros 20 pequeños negocios como TheLadders.

Paso 4: Acércate a tus clientes.

"Debes estar muy cerca de tus clientes", dice David Fields, director administrativo de Ascendant Consulting en Ridgefield, Connecticut. "Tus clientes son tu vida; la innovación surge de entender cuáles son los problemas que tienen y que tú puedes resolver".

Keene Addington, presidente de Flat Top Grill, una cadena de restaurantes con base en Chicago, se toma a pecho esa filosofía. En enero asignó a una persona de tiempo completo para que conversara vía correo electrónico y Twitter con la mayor parte de sus 75,000 clientes.

Un cliente sugirió que el restaurante ofreciera wraps hechos por los clientes, preparados con lechuga. Estos wraps ahora son el aperitivo favorito de la cadena. En medio de los tiempos difíciles en la industria restaurantera, las ventas de Flat Top Grill crecieron 6.5% el año pasado.

Addington espera que las ventas vuelvan a crecer 3.9% en 2009.

"Tus clientes te dirán cómo ser exitoso", dice.

Para el zapatero canadiense, John Fluevog, los clientes hacen más que sugerencias: diseñan los productos. Fluevog tiene un proyecto de "calzado de fuentes abiertas". Cualquiera puede enviar diseños de zapatos a una comunidad en línea de clientes que votan por sus favoritos. En los últimos seis años, Fluevog ha recibido más de 1,000 ideas de diseños y ha hecho que una docena de ellos sean zapatos comerciales.

Fluevog tomó el concepto de fuentes abiertas un poco más lejos al pedir a los clientes que votaran por las líneas existentes que deben quedarse y por las que no. La compañía hace lo que la mayoría quiera. Después de que los clientes votaron por combinaciones de color para los tacones Sencha T-strap, estos se volvieron uno de los más vendidos en la temporada de otoño 2007. A pesar de la recesión, la compañía de 115 empleados sigue creciendo en sus ventas.

Paso 5: Reparte el trabajo.

Recibir retroalimentación de fuera, y someter a investigación nuevos conceptos no debe ser una tarea que consuma demasiado tiempo. Debes meterte a tu agenda para encontrar algún socio al que le pueda interesar compartir tiempo y dinero para ver si una idea es viable, dice Scott Anthony, autor de The Silver Lining: (El forro plateado: un libro de actividades innovadoras para los tiempos de incertidumbre).

El dueño de Blinds.com, Jay Steinfeld, dice que ha superado sus ganancias por visita por cliente en un 25% desde hace ocho trimestres consecutivos mediante la promoción de acuerdos con Cooking.com, Flowers.com y OmahaSteaks.com, quienes tienen bases de clientes similares.

Después viene el menor costo laboral de todos: estudiantes que trabajan por créditos en la escuela.

"Los estudiantes tienen hambre", dice Travis Hollman, de 40 años, un empresario de Dallas que normalmente contrata estudiantes de la Universidad Metodista del Sur para hacer estudios de mercado. En años recientes, Hollman empezó una compañía de producción cinematográfica, una fábrica de juguetes que fabricaba pistolas de malvaviscos y, más recientemente, una bebida de relajación llamada ViB.

Los estudiantes tuvieron una gran participación en el desarrollo de ViB. Ninguno de ellos quiso probar la versión temprana porque era verde y muy viscosa, por lo que Hollman contrató a un científico alimenticio para que cambiara su consistencia. Los estudiantes la probaron y les encantó, y también les encantó a los clientes que entrevistaron. Un año después de su lanzamiento, la bebida prometía recaudar 5 millones de dólares en ventas en 2009.

"Cuando se trata de ideas y energía, los estudiantes son lo mejor", dice Hollman. "No trabajan para ti, así que no tienen miedo de decirte que algo está mal"

Paso 6: Aprende cuándo dejar una idea.

Una vez que tengas una buena idea, no actúes con poco entusiasmo. Scott Anthony es dueño de Innosight Ventures, una empresa de consultoría con 60 empleados en Watertown, Massachusetts.

Frecuentemente le pide a un empleado que examine todas las nuevas ideas de la compañía.

"Cuando se nos ocurre una idea, no le pedimos a una persona que pase el 5% de su tiempo revisándola", dice Anthony. "Decimos que si es un enfoque serio a tres o seis meses, debe comprometerse con él".

Un buen ejemplo ocurrió cuando uno de los socios de Anthony en Innosight quería crear un negocio enfocado en la incubación e inversión de empresas que apenas comienzan, y el otro socio le dio la libertad de pasar todo su tiempo en el proyecto. Desde entonces, Innosight ha invertido en tres empresas internacionales exitosas; éste es un negocio que no se habría construido si sólo se le hubiera dedicado una parte del tiempo.

Los empresarios admiten que avanzar de una idea a tomar acción puede ser difícil. Hay que fijar objetivos y puntos de referencia (tiempo o dinero) para tu idea, y así saber cuándo abandonarla.