Los líderes se enfrentan a menudo con un entorno desafiante. Deben trabajar en un sistema lleno de ruidos, de constituyentes muy elocuentes que continuamente someten a un análisis crítico todas sus acciones. Con frecuencia, los líderes deben enfrentar el desafío que implica el hecho de iniciar un cambio y convencer a quienes, simplemente, no lo consideran necesario.
¿Cómo puede un líder convencer y arrastrar a un grupo de personas para que persiga una visión global, perentoria y apremiante? Personas que provienen de diferentes disciplinas y que poseen experiencias en diferentes áreas, personas muy diferentes entre sí...
Lo primero que todo líder debe hacer, independientemente que presida la Casa Blanca, el Comité Escolar, o el Club de la Efectividad, es articular una visión con total claridad. Sea llamada estrategia, misión, convicción, conjunto de creencias, o visión, ésta debe ser comunicada en forma clara, convincente, apremiante y simple.
No basta hablar de metas, no es suficiente un memorandum, un artículo en la revista interna, en el boletín, o una conferencia por video. La visión debe ser comunicada en forma incesante, incansable, sin fin, utilizando todo tipo de medios. Además, la visión debe estar sustentada en realidades.
La mayoría de las organizaciones cuentan con una extraordinaria declaración de su visión. Acometen, realmente, un trabajo impresionante al imprimir esas declaraciones en láminas plásticas, a todo color, en las que incluyen una elaborada lista de principios y valores de la organización. Estos deslumbrantes documentos, son inútiles si no están acompañados de otras múltiples comunicaciones, actividades y eventos alineados a la visión.
Los directivos no sólo deben articular una visión simple, convincente y apremiante, sino que además, deben tomarla en cuenta en todo lo que hacen: cuando piensan en los métodos de reclutamiento y compensación del personal, cuando consideran la transmisión del poder al personal, o cuando toman decisiones.
La única forma que dispone un líder para convertir la visión en realidad (una habilidad fundamental en el liderazgo) esvincular, implantar y ejecutar esa visión por medio de una amplia variedad de políticas, prácticas, procedimientos y sistemas capaces de persuadir a las personas y de transmitir el poder (empowerment) a los empleados, de tal forma que puedan implementar la visión.
Los líderes también deben descubrir quiénes son los buenos "sensores de alternativas"; es decir, personas que perciban las cosas más allá de la simple realidad, que vean la necesidad del cambio y que tengan el futuro metido hasta los huesos.
Todo proceso de cambio es como una obra en tres actos: el acto primero consiste en la creación de una visión. El segundo acto se centra en el cambio del sistema y su implantación. El tercero se refiere a estabilizar y poner en marcha los cambios que se introdujeron en el sistema durante el segundo acto.
Esta idea es muy parecida al viejo paradigma propuesto por Kurt Lewin hace muchos años, respecto a los tres actos del cambio. El dijo que el primer acto se usa para "descongelar"; el segundo para iniciar el cambio; y el tercero es para volver a descongelar. Y este ciclo es continuo.
Muchos autores dijeron que gestionar una organización es como dirigir una orquesta sinfónica. Pero, en la actualidad, muchos ya no piensan así; creen que es más parecido a ejecutar un jazz. Hay más improvisación. Alguien escribió que el sonido de la sorpresa es el jazz y, si existe algo que debemos tratar de utilizar en el mundo actual que vivimos, eso es la sorpresa, lo inesperado.
Los líderes deben crear un entorno que asuma el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Esto implica que los líderes escuchen (y actúen en función de) los múltiples sonidos que se producen a su alrededor. Los líderes deben estimular a sus organizaciones, a bailar al son de las músicas que aún no se ha escuchado.Los líderes efectivos saben lo que es importante y siempre se lo recuerdan a la gente. Ellos saben que no es suficiente tener la visión, no es suficiente contar con un puñado de objetivos. Un líder debe crear un entorno en el que las personas sepan por qué y para qué están allí y qué se logrará con su participación.
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