Algunos creen que la tarea de ayudar a las personas a desarrollarse y convertirse en líderes es un caso perdido. "Se nace, o no se nace con ello" dicen... y, la mayoría de la gente, al parecer no ha nacido con ello.
Aún si aceptáramos esta suposición tan pesimista y dijéramos que tan sólo una persona de cada cien cuenta con un gran potencial de liderazgo, hoy, contaríamos con más de 60 millones de personas en el mundo con "capacidades de liderazgo". Esto es... ¡muchísimas personas!
Si podemos contribuir a desarrollar dicho potencial, contaremos con una buena proporción de liderazgo para dirigir con mayor efectividad nuestro mundo. Los próximos años estaremos inmersos en cambios y transformaciones cada vez más rápidas y profundas. ¿Cómo podríamos hacer para "incubar liderazgo"?...
Aprender... durante toda la vida
El desarrollo del "potencial de liderazgo" no se da en un curso de dos semanas, ni siquiera en un programa universitario de cuatro años. Si bien ambos pueden contribuir a ello, la mayor parte de las complejas habilidades surgen a lo largo de décadas, motivo por el cuál, cada vez más hablamos de "aprender durante toda la vida": "Aprendizaje Continuo" es el subtítulo que refuerza el nombre de nuestro Club.
Aprender... en el trabajo
Como la mayoría de nosotros dedica la mayor cantidad del tiempo que está despierta a trabajar, gran parte de nuestro desarrollo tiene lugar, o no lo tiene, en nuestro empleo. Este hecho tan simple tiene implicancias enormes. Si el tiempo que pasamos en nuestro trabajo nos estimula y contribuye a desarrollar aptitudes de liderazgo, con el tiempo, pondremos en práctica el potencial que tengamos. Por el contrario, si el tiempo que pasamos en nuestro trabajo contribuye muy poco (o nada) a desarrollar dichas habilidades, es probable que jamás llevemos a la práctica nuestro potencial.
Permitir el aprendizaje
Las organizaciones muy controladoras con frecuencia destruyen el liderazgo, al no permitir que los individuos florezcan, se pongan a prueba y crezcan. En burocracias muy rígidas, es característico que los jóvenes con potencial perciban muy pocos modelos, no se vean estimulados para dirigir, e incluso sean castigados si van más allá de los límites, si desafían la situación prevaleciente o si corren riesgos. Esta clase de organizaciones tiende a rechazar a las personas con potencial de liderazgo, o a aceptar a tales individuos sólo para enseñarles la administración burocrática.
Aún si aceptáramos esta suposición tan pesimista y dijéramos que tan sólo una persona de cada cien cuenta con un gran potencial de liderazgo, hoy, contaríamos con más de 60 millones de personas en el mundo con "capacidades de liderazgo". Esto es... ¡muchísimas personas!
Si podemos contribuir a desarrollar dicho potencial, contaremos con una buena proporción de liderazgo para dirigir con mayor efectividad nuestro mundo. Los próximos años estaremos inmersos en cambios y transformaciones cada vez más rápidas y profundas. ¿Cómo podríamos hacer para "incubar liderazgo"?...
Aprender... durante toda la vida
El desarrollo del "potencial de liderazgo" no se da en un curso de dos semanas, ni siquiera en un programa universitario de cuatro años. Si bien ambos pueden contribuir a ello, la mayor parte de las complejas habilidades surgen a lo largo de décadas, motivo por el cuál, cada vez más hablamos de "aprender durante toda la vida": "Aprendizaje Continuo" es el subtítulo que refuerza el nombre de nuestro Club.
Aprender... en el trabajo
Como la mayoría de nosotros dedica la mayor cantidad del tiempo que está despierta a trabajar, gran parte de nuestro desarrollo tiene lugar, o no lo tiene, en nuestro empleo. Este hecho tan simple tiene implicancias enormes. Si el tiempo que pasamos en nuestro trabajo nos estimula y contribuye a desarrollar aptitudes de liderazgo, con el tiempo, pondremos en práctica el potencial que tengamos. Por el contrario, si el tiempo que pasamos en nuestro trabajo contribuye muy poco (o nada) a desarrollar dichas habilidades, es probable que jamás llevemos a la práctica nuestro potencial.
Permitir el aprendizaje
Las organizaciones muy controladoras con frecuencia destruyen el liderazgo, al no permitir que los individuos florezcan, se pongan a prueba y crezcan. En burocracias muy rígidas, es característico que los jóvenes con potencial perciban muy pocos modelos, no se vean estimulados para dirigir, e incluso sean castigados si van más allá de los límites, si desafían la situación prevaleciente o si corren riesgos. Esta clase de organizaciones tiende a rechazar a las personas con potencial de liderazgo, o a aceptar a tales individuos sólo para enseñarles la administración burocrática.
Las organizaciones triunfadoras del futuro serán aquellas
que funciones como incubadoras de liderazgo.
que funciones como incubadoras de liderazgo.
El desperdicio de talento resultará cada vez más costoso en un mundo en el que prevalece el cambio rápido. El desarrollo de dicho liderazgo, a su vez, exigirá estructuras más planas y delgadas, con culturas menos controladoras y más tendientes a correr riesgos. Lo único que va a ocurrir si se pretende ubicar a personas con potencial en pequeños cajones y administrarlas es que las consecuencias negativas van a incrementarse.
Estimular a la gente
Es preciso estimular a la gente para que trate de dirigir, primero en pequeña escala, tanto para contribuir a que la organización se adapte a las circunstancias cambiantes como para ayudarse a si misma a crecer. De esta manera, a través de miles de horas de pruebas y errores, orientación y estímulo, alcanzará su potencial.
Tan sólo en los últimos diez años, hemos avanzado mucho en la creación de esta clase de ambientes. Cualquiera que se sienta pesimista respecto a la idea de construir estructuras para incubar liderazgo, debería analizar meticulosamente lo que ha ocurrido por no haberlo hecho hasta ahora. Los empleos con definiciones estrechas, las culturas opuestas a los riesgos y los jefes que tienden a "administrar individuos" siguen siendo la norma en demasiados sitios, especialmente en las grandes compañías (ni hablar de las organizaciones gubernamentales...). Falta un largo camino por recorrer
Estimular a la gente
Es preciso estimular a la gente para que trate de dirigir, primero en pequeña escala, tanto para contribuir a que la organización se adapte a las circunstancias cambiantes como para ayudarse a si misma a crecer. De esta manera, a través de miles de horas de pruebas y errores, orientación y estímulo, alcanzará su potencial.
Tan sólo en los últimos diez años, hemos avanzado mucho en la creación de esta clase de ambientes. Cualquiera que se sienta pesimista respecto a la idea de construir estructuras para incubar liderazgo, debería analizar meticulosamente lo que ha ocurrido por no haberlo hecho hasta ahora. Los empleos con definiciones estrechas, las culturas opuestas a los riesgos y los jefes que tienden a "administrar individuos" siguen siendo la norma en demasiados sitios, especialmente en las grandes compañías (ni hablar de las organizaciones gubernamentales...). Falta un largo camino por recorrer
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