Nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo
Peter Senge señala en esta nota que una buena conducción debe saber promover la iniciativa individual más allá del cumplimiento formal de las premisas.
"No habrá un cambio significativo a menos que esté impulsado por los niveles jerárquicos superiores." "No tiene sentido ponerse en marcha si el CEO no esta a bordo." "Nada pasará a menos que la alta gerencia este comprometida." ¿Cuántas veces hemos escuchado estos sencillos refranes y los hemos aceptado porque así son las cosas?" Sin embargo, tenemos buenas razones para cuestionar estos venerables axiomas. En todas partes escuchamos a los CEO y demás ejecutivos senior hablar de la necesidad de "transformar" a sus organizaciones, de derrocar las pesadas culturas burocráticas, de "convertirse en organizaciones orientadas al aprendizaje". Pero las pruebas de una exitosa transformación empresarial no abundan.
Además, la premisa básica de que sólo la alta gerencia puede producir un cambio significativo va en contra del principio de delegación del poder. ¿Por qué, entonces, en la "era del empowerment" aceptamos sin cuestionar esta premisa? ¿No es extraño que busquemos una cultura organizacional menos jerárquica y autoritaria recurriendo para ello a la autoridad jerárquica?
Dos visiones del liderazgo
¿Por qué nos aferramos al criterio de que sólo la alta gerencia puede poner en marcha un cambio significativo? ¿Es por nuestra reticencia a abandonar el modelo mental con el que estamos familiarizados? ¿Es por el temor a perder el rumbo sin la aprobación de la jerarquía? Es probable que haya también un elemento de autoprotección: conviene que sea la alta gerencia la responsable de una falta de liderazgo eficaz.
No hay duda de que la presencia de un CEO que se opone a los cambios fundamentales puede complicarles la vida a los innovadores internos, pero esto no alcanza para demostrar que el cambio importante sólo puede provenir del CEO. Como mínimo, ¿no cabría sospechar de la tendencia del personal de una empresa a "mirar hacia arriba" y esperar que sea la alta gerencia la que resuelva las cosas? Consideremos un punto de vista diferente: "Es poco el cambio importante que puede llegar a producirse si esta impulsado desde arriba." "Las proclamas y programas del CEO impuestos desde la casa central de la empresa constituyen una manera de socavar los cambios más profundos." "Cuando asumí como CEO -dice Phil Carroll- de Shell Oil, todos pensaban así: "Phil nos va a decir qué es lo que quiere que hagamos". Pero yo no tenía ni la más remota idea y, si la hubiese tenido, habría sido un desastre." "Todo aquel que crea que el CEO puede motorizar este tipo de cambio está totalmente equivocado", comenta Rich Teerlink, CEO de Harley-Davidson. Hay varias razones por las que Carroll y Teerlink llegaron a tener una visión más humilde del poder de la alta gerencia.
Una es el cinismo que existe en la mayoría de las organizaciones después de tantos años de modas del management. Cuando el CEO predica sobre la necesidad de "convertirse en una organización que aprende", la gente mira con desconfianza y piensa: "Aquí estamos una vez más. Me pregunto a qué seminario habrá asistido la semana última".
La mayoría de las empresas han recibido de la gerencia tantas iniciativas del "sabor del mes" que la gente inmediatamente percibe un nuevo pronunciamiento de "liderazgo ejecutivo" o, tal como dicen en Harley-Davidson, "otro buen programa".
Otra buena razón es la diferencia entre cumplimiento y compromiso. Cuando se necesita un compromiso genuino, la autoridad jerárquica suele ser un problema. La autoridad jerárquica, tal como ha sido tradicionalmente utilizada por el management occidental, tiende a evocar el cumplimiento y no a alentar el compromiso. Cuanto más férreo sea el poder jerárquico que se impone, mayor cumplimiento se obtiene.
Sin embargo, nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo. Nadie puede obligar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios profundos en las creencias y actitudes y una forma de pensar y actuar absolutamente nueva.
Una tercera razón es que las iniciativas de la alta gerencia suelen tener el efecto inverso y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de avanzar.
Esto puede producirse de una manera obvia: por ejemplo, las racionalizaciones y reorganizaciones de la alta gerencia que tienen el efecto contraproducente de aumentar el temor, la desconfianza y la competitividad interna reducen la cooperación y la colaboración y, en consecuencia, socavan el desempeño económico.
Pero también puede adoptar formas más sutiles, aun cuando tenga que ver con cambios explícitamente diseñados para mejorar el aprendizaje. Por ejemplo, el proceso de feedback de 360 grados, con el cual deben cumplir muchos gerentes, no sólo fortalece la mentalidad del cumplimiento sino que reduce la posibilidad de que aflore lo que Chris Argyris, de Harvard, denomina "información potencialmente desconcertante", en "Good communication that blocks real learning" ("Buena comunicación que bloquea el aprendizaje real" - Harvard Business Review, julio-agosto de 1994).
Este tipo de información sólo saldrá a la luz cuando la gente sienta genuina confianza, curiosidad y responsabilidad compartida, condiciones todas que no pueden imponerse por decreto. "Los programas de comunicación empresarial" diseñados e impuestos desde arriba pueden "en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicación", de acuerdo con Argyris.
Por ejemplo, los estudios organizacionales y los grupos de análisis, al poner el énfasis en "decirle" a la alta gerencia qué es lo que está mal, pueden bloquear el aprendizaje porque nada hacen por alentar la responsabilidad individual frente a los demás y, también, tienden a fortalecer la composición mental de que sólo la alta gerencia tiene el poder de resolver los problemas. El mérito de estas dos opiniones alternativas con respecto de la alta gerencia y el cambio depende enteramente de la naturaleza del cambio que se esté intentando generar.
La llave del cambio
El cambio significativo requerirá imaginación, perseverancia, diálogo, compromiso y una predisposición al cambio por parte de millones de personas. Creo que éste es también el desafío que enfrentan las empresas que desean construir una organización orientada al aprendizaje.
Recientemente, un grupo de CEO de empresas pasó medio día con Karl Henrik Robert, fundador del proceso Natural Step de Suecia, destinado a ayudar a las sociedades a ser ecológicamente sustentables. Al día siguiente, Rich Teerlink, de Harley-Davidson, entró y dijo: "No sé por qué me quita el sueño tratar de encontrar la manera de transformar a una empresa de seis mil personas. Ayer hablé con alguien que está transformando a un país de cuatro millones".
Los desafíos del cambio sistémico para el cual la jerarquía es inadecuada nos llevarán, creo, a nuevas ideas sobre el liderazgo basadas en nuevos principios. Esos desafíos no pueden ser enfrentados por héroes aislados. Requerirán una combinación única de distintas personas, que ocupan diferentes cargos y que lideran de distintas maneras. Aunque el cuadro que les he planteado es tentativo y sin duda habrá de evolucionar, dudo de que subestime los cambios que habrán de sufrir nuestros modelos de liderazgo tradicionales.
Autor de "La quinta disciplina"
Senge, creador del concepto de "organización inteligente", es miembro del plantel académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Management del MIT. Es autor del famoso libro "La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización de aprendizaje".
Desde lo más alto
En general, los programas de reorganizaciones, downsizing y reducciones de costos, o de reingeniería, sólo pueden ser implementados desde los más altos niveles gerenciales. Pero esos cambios no varían la cultura empresarial que se basa en el miedo y las actitudes defensivas. No desarrollan la inteligencia del personal de primera línea a medida que la gente debe enfrentar entornos comerciales cada vez más complejos y dinámicos. Y nada harán por alentar la confianza y las habilidades que necesitan los equipos a todo nivel si tienen que reflexionar sobre las premisas ocultas e indagar los defectos de razonamiento que están más allá de sus propias acciones.
Sin héroes y villanos
Los desafíos que deben enfrentarse para construir organizaciones orientadas al aprendizaje representan un microcosmos del tema del liderazgo de nuestro tiempo. Este microcosmos debe orientar a las comunidades humanas, sean empresas multinacionales o asociaciones, para que puedan enfrentar productivamente los temas complejos y sistémicos en los que la autoridad jerárquica es inadecuada para el cambio.
Ninguna de las cuestiones sociales más apremiantes de hoy -el deterioro de nuestro medio ambiente natural, la carrera armamentista internacional, la erosión del sistema publico de enseñanza, o la ruptura de la familia y la creciente destrucción y fragmentación social- se resolverán mediante la autoridad jerárquica. En todos estos casos, no existen causas simples ni tampoco soluciones sencillas. No hay aquí un villano al que echarle la culpa, ni tampoco una píldora mágica.
Peter Senge señala en esta nota que una buena conducción debe saber promover la iniciativa individual más allá del cumplimiento formal de las premisas.
"No habrá un cambio significativo a menos que esté impulsado por los niveles jerárquicos superiores." "No tiene sentido ponerse en marcha si el CEO no esta a bordo." "Nada pasará a menos que la alta gerencia este comprometida." ¿Cuántas veces hemos escuchado estos sencillos refranes y los hemos aceptado porque así son las cosas?" Sin embargo, tenemos buenas razones para cuestionar estos venerables axiomas. En todas partes escuchamos a los CEO y demás ejecutivos senior hablar de la necesidad de "transformar" a sus organizaciones, de derrocar las pesadas culturas burocráticas, de "convertirse en organizaciones orientadas al aprendizaje". Pero las pruebas de una exitosa transformación empresarial no abundan.
Además, la premisa básica de que sólo la alta gerencia puede producir un cambio significativo va en contra del principio de delegación del poder. ¿Por qué, entonces, en la "era del empowerment" aceptamos sin cuestionar esta premisa? ¿No es extraño que busquemos una cultura organizacional menos jerárquica y autoritaria recurriendo para ello a la autoridad jerárquica?
Dos visiones del liderazgo
¿Por qué nos aferramos al criterio de que sólo la alta gerencia puede poner en marcha un cambio significativo? ¿Es por nuestra reticencia a abandonar el modelo mental con el que estamos familiarizados? ¿Es por el temor a perder el rumbo sin la aprobación de la jerarquía? Es probable que haya también un elemento de autoprotección: conviene que sea la alta gerencia la responsable de una falta de liderazgo eficaz.
No hay duda de que la presencia de un CEO que se opone a los cambios fundamentales puede complicarles la vida a los innovadores internos, pero esto no alcanza para demostrar que el cambio importante sólo puede provenir del CEO. Como mínimo, ¿no cabría sospechar de la tendencia del personal de una empresa a "mirar hacia arriba" y esperar que sea la alta gerencia la que resuelva las cosas? Consideremos un punto de vista diferente: "Es poco el cambio importante que puede llegar a producirse si esta impulsado desde arriba." "Las proclamas y programas del CEO impuestos desde la casa central de la empresa constituyen una manera de socavar los cambios más profundos." "Cuando asumí como CEO -dice Phil Carroll- de Shell Oil, todos pensaban así: "Phil nos va a decir qué es lo que quiere que hagamos". Pero yo no tenía ni la más remota idea y, si la hubiese tenido, habría sido un desastre." "Todo aquel que crea que el CEO puede motorizar este tipo de cambio está totalmente equivocado", comenta Rich Teerlink, CEO de Harley-Davidson. Hay varias razones por las que Carroll y Teerlink llegaron a tener una visión más humilde del poder de la alta gerencia.
Una es el cinismo que existe en la mayoría de las organizaciones después de tantos años de modas del management. Cuando el CEO predica sobre la necesidad de "convertirse en una organización que aprende", la gente mira con desconfianza y piensa: "Aquí estamos una vez más. Me pregunto a qué seminario habrá asistido la semana última".
La mayoría de las empresas han recibido de la gerencia tantas iniciativas del "sabor del mes" que la gente inmediatamente percibe un nuevo pronunciamiento de "liderazgo ejecutivo" o, tal como dicen en Harley-Davidson, "otro buen programa".
Otra buena razón es la diferencia entre cumplimiento y compromiso. Cuando se necesita un compromiso genuino, la autoridad jerárquica suele ser un problema. La autoridad jerárquica, tal como ha sido tradicionalmente utilizada por el management occidental, tiende a evocar el cumplimiento y no a alentar el compromiso. Cuanto más férreo sea el poder jerárquico que se impone, mayor cumplimiento se obtiene.
Sin embargo, nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo. Nadie puede obligar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios profundos en las creencias y actitudes y una forma de pensar y actuar absolutamente nueva.
Una tercera razón es que las iniciativas de la alta gerencia suelen tener el efecto inverso y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de avanzar.
Esto puede producirse de una manera obvia: por ejemplo, las racionalizaciones y reorganizaciones de la alta gerencia que tienen el efecto contraproducente de aumentar el temor, la desconfianza y la competitividad interna reducen la cooperación y la colaboración y, en consecuencia, socavan el desempeño económico.
Pero también puede adoptar formas más sutiles, aun cuando tenga que ver con cambios explícitamente diseñados para mejorar el aprendizaje. Por ejemplo, el proceso de feedback de 360 grados, con el cual deben cumplir muchos gerentes, no sólo fortalece la mentalidad del cumplimiento sino que reduce la posibilidad de que aflore lo que Chris Argyris, de Harvard, denomina "información potencialmente desconcertante", en "Good communication that blocks real learning" ("Buena comunicación que bloquea el aprendizaje real" - Harvard Business Review, julio-agosto de 1994).
Este tipo de información sólo saldrá a la luz cuando la gente sienta genuina confianza, curiosidad y responsabilidad compartida, condiciones todas que no pueden imponerse por decreto. "Los programas de comunicación empresarial" diseñados e impuestos desde arriba pueden "en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicación", de acuerdo con Argyris.
Por ejemplo, los estudios organizacionales y los grupos de análisis, al poner el énfasis en "decirle" a la alta gerencia qué es lo que está mal, pueden bloquear el aprendizaje porque nada hacen por alentar la responsabilidad individual frente a los demás y, también, tienden a fortalecer la composición mental de que sólo la alta gerencia tiene el poder de resolver los problemas. El mérito de estas dos opiniones alternativas con respecto de la alta gerencia y el cambio depende enteramente de la naturaleza del cambio que se esté intentando generar.
La llave del cambio
El cambio significativo requerirá imaginación, perseverancia, diálogo, compromiso y una predisposición al cambio por parte de millones de personas. Creo que éste es también el desafío que enfrentan las empresas que desean construir una organización orientada al aprendizaje.
Recientemente, un grupo de CEO de empresas pasó medio día con Karl Henrik Robert, fundador del proceso Natural Step de Suecia, destinado a ayudar a las sociedades a ser ecológicamente sustentables. Al día siguiente, Rich Teerlink, de Harley-Davidson, entró y dijo: "No sé por qué me quita el sueño tratar de encontrar la manera de transformar a una empresa de seis mil personas. Ayer hablé con alguien que está transformando a un país de cuatro millones".
Los desafíos del cambio sistémico para el cual la jerarquía es inadecuada nos llevarán, creo, a nuevas ideas sobre el liderazgo basadas en nuevos principios. Esos desafíos no pueden ser enfrentados por héroes aislados. Requerirán una combinación única de distintas personas, que ocupan diferentes cargos y que lideran de distintas maneras. Aunque el cuadro que les he planteado es tentativo y sin duda habrá de evolucionar, dudo de que subestime los cambios que habrán de sufrir nuestros modelos de liderazgo tradicionales.
Autor de "La quinta disciplina"
Senge, creador del concepto de "organización inteligente", es miembro del plantel académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Management del MIT. Es autor del famoso libro "La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización de aprendizaje".
Desde lo más alto
En general, los programas de reorganizaciones, downsizing y reducciones de costos, o de reingeniería, sólo pueden ser implementados desde los más altos niveles gerenciales. Pero esos cambios no varían la cultura empresarial que se basa en el miedo y las actitudes defensivas. No desarrollan la inteligencia del personal de primera línea a medida que la gente debe enfrentar entornos comerciales cada vez más complejos y dinámicos. Y nada harán por alentar la confianza y las habilidades que necesitan los equipos a todo nivel si tienen que reflexionar sobre las premisas ocultas e indagar los defectos de razonamiento que están más allá de sus propias acciones.
Sin héroes y villanos
Los desafíos que deben enfrentarse para construir organizaciones orientadas al aprendizaje representan un microcosmos del tema del liderazgo de nuestro tiempo. Este microcosmos debe orientar a las comunidades humanas, sean empresas multinacionales o asociaciones, para que puedan enfrentar productivamente los temas complejos y sistémicos en los que la autoridad jerárquica es inadecuada para el cambio.
Ninguna de las cuestiones sociales más apremiantes de hoy -el deterioro de nuestro medio ambiente natural, la carrera armamentista internacional, la erosión del sistema publico de enseñanza, o la ruptura de la familia y la creciente destrucción y fragmentación social- se resolverán mediante la autoridad jerárquica. En todos estos casos, no existen causas simples ni tampoco soluciones sencillas. No hay aquí un villano al que echarle la culpa, ni tampoco una píldora mágica.
Palabras claves: aprendizaje grupal, conocimiento colectivo, aprender de la experiencia, diseño organizacional, arquitectura organizacional, organización que aprende, organización inteligente, estilo gerencial, estilo de dirección
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