¿Quieres facturar más y a mayor velocidad? Aprende a analizar el desempeño de cada persona en tu equipo de ventas y no dejes que los malos entorpezcan el trabajo de los buenos.
Cuando tienes en tus manos la responsabilidad de que tu empresa cumpla un presupuesto de ventas -generalmente con una perspectiva de crecimiento sostenido anual-, es necesario que cada mes o trimestre hagas una evaluación, junto con todo tu equipo, para saber sí en realidad están alcanzando la meta establecida.
Lo que comúnmente sucede en estas reuniones, sobre todo cuando los objetivos de la empresa no se logran, es que "pagan justos por pecadores", ya que el llamado de atención es parejo, incluso hacia aquellos integrantes que sí cubrieron su cuota. ¿Y la otra cara de la moneda? Cuando las ventas se alcanzan o se superan, la felicitación es para todo el equipo. Incluso para quienes no llegaron a su objetivo.
Esto, definitivamente, no es correcto. Lo que muchos emprendedores y directores de área no contemplan es cuánto dinero o crecimiento han perdido por aquellas personas que no alcanzan los objetivos que se les asignan. Es decir, piensan más en la meta que en las personas que deben alcanzarla.
El fondo del problema es fácil de detectar: está en los equipos de venta "subestándar". Para Harry Friedman, especialista en gerenciamiento y comercialización, existen tres tipos de equipos, individuos o unidades de negocio:
1. Estrella. Son los que superan la meta.
2. Promedio. Son aquellos que venden una cantidad semejante a la del periodo inmediato anterior, pero con un incremento convencional.
3. Subestándar. No logran ni siquiera el promedio de ventas del año o periodo anterior.
Ahora que ya los tienes identificados, cuestiónate lo siguiente: ¿Aún teniendo grupos subestándar y uno que otro estrella es posible que mi empresa alcance su meta estimada? ¡Desde luego que sí! Esto no quiere decir en lo más mínimo que eso sea bueno, ya que es probable que estés perdiendo la oportunidad de alcanzar más ventas y, por lo tanto, mayores ingresos. He aquí un ejemplo con números:
Equipo - Ventas anuales
Estrella - $230 millones
Promedio - $180 millones
Subestándar - $130 millones
La diferencia entre el equipo subestándar y el estrella es de ¡$100 millones! (Sería ampliamente recomendable que realices el pequeño ejercicio, pero con números reales de tu firma). Entonces, ¿qué sucedería si mueves al equipo subestándar un nivel hacia arriba? Respuesta: lograrías un incremento de más del 27% en las ventas de tu negocio. ¿Qué necesitas hacer hoy para lograr un incremento del 27%? ¿Cuánto debes invertir en publicidad o en nuevos empleados o nuevas plazas y mercados? Ten en cuenta que se trata de un 27% de incremento con lo mismo que hoy tienes, sólo que sin permitir equipos subestándar.
Ahora, analiza este otro escenario: si logras mover a tus equipos subestándar al nivel estrella, el incremento sería de aproximadamente ¡el 44%! La labor, entonces, se vuelve clara: debes lograr que tus equipos escalen de posición. ¿Cómo? Entrenándolos. Para Alfonso Rodriguez, presidente de TFGMéxico, la principal labor de un gerente es entrenar y, la segunda, entrenar. Y la tercera: entrenar. Si después de un proceso de formación individual (coaching) una persona sigue manteniendo el nivel subestándar, puede ser más rentable prescindir de ella.
El costo de mantener equipos de venta bajo el promedio es muy alto... demasiado alto. En tu empresa debes analizar objetivamente a tus vendedores, estableciendo metas individuales de tal suerte que sea posible saber quienes sí y quienes no alcanzan y superan los objetivos.
De esta forma, quien alcanza las metas es un vendedor o gerente que debe ser reconocido; es un vendedor estrella. Por lo tanto, esta persona no merece cargar con la suerte de quienes no logran sus números. Está en tus manos permitir que los estrella ganen sus batallas. En este caso, hazles saber que su carrera (como debería ser) depende de esos resultados sobre las metas.
Con los demás, organiza juntas individuales, ya que la razón por la que alguien alcanza determinado resultado no es la misma que por la que otro lo logra. Dos personas pueden alcanzar el mismo resultado y la manera de llegar al mismo seguramente será diferente entre ambos. Mientras que uno puede tener una "habilidad" especial para vender productos o contratos caros, otro puede tener la "habilidad" de vender más de un producto al mismo cliente. Un (buen) gerente debe observar y analizar los números en forma individual, de tal manera que sepa en qué aspecto trabajar con cada uno.
Para lograr eso, tú y tus equipos gerenciales necesitan visión estratégica para analizar los "KPI" (Key Performance Indicators) que establezca la alta dirección. Los KPI son, como su nombre lo dice, indicadores claves de desempeño. Y sirven como base indiscutible y objetiva para mejorar individualmente a cada equipo y alcanzar el objetivo: mover a los vendedores subestándar a niveles promedio y a los promedio a niveles de estrella. Pero ojo, esta labor se debe hacer tan frecuente como sea posible: semanal o mensualmente, logrando de esta manera incrementos constantes en su desempeño y productividad.
¿Cuál es el crecimiento que has permitido que se pierda? Analiza los números anuales de tus vendedores y equipos. Luego, compáralos. Tu labor es clara: mejorar cada vez de manera individual a cada uno de tus vendedores y equipos, entrenando, entrenando y entrenando.
Cuando tienes en tus manos la responsabilidad de que tu empresa cumpla un presupuesto de ventas -generalmente con una perspectiva de crecimiento sostenido anual-, es necesario que cada mes o trimestre hagas una evaluación, junto con todo tu equipo, para saber sí en realidad están alcanzando la meta establecida.
Lo que comúnmente sucede en estas reuniones, sobre todo cuando los objetivos de la empresa no se logran, es que "pagan justos por pecadores", ya que el llamado de atención es parejo, incluso hacia aquellos integrantes que sí cubrieron su cuota. ¿Y la otra cara de la moneda? Cuando las ventas se alcanzan o se superan, la felicitación es para todo el equipo. Incluso para quienes no llegaron a su objetivo.
Esto, definitivamente, no es correcto. Lo que muchos emprendedores y directores de área no contemplan es cuánto dinero o crecimiento han perdido por aquellas personas que no alcanzan los objetivos que se les asignan. Es decir, piensan más en la meta que en las personas que deben alcanzarla.
El fondo del problema es fácil de detectar: está en los equipos de venta "subestándar". Para Harry Friedman, especialista en gerenciamiento y comercialización, existen tres tipos de equipos, individuos o unidades de negocio:
1. Estrella. Son los que superan la meta.
2. Promedio. Son aquellos que venden una cantidad semejante a la del periodo inmediato anterior, pero con un incremento convencional.
3. Subestándar. No logran ni siquiera el promedio de ventas del año o periodo anterior.
Ahora que ya los tienes identificados, cuestiónate lo siguiente: ¿Aún teniendo grupos subestándar y uno que otro estrella es posible que mi empresa alcance su meta estimada? ¡Desde luego que sí! Esto no quiere decir en lo más mínimo que eso sea bueno, ya que es probable que estés perdiendo la oportunidad de alcanzar más ventas y, por lo tanto, mayores ingresos. He aquí un ejemplo con números:
Equipo - Ventas anuales
Estrella - $230 millones
Promedio - $180 millones
Subestándar - $130 millones
La diferencia entre el equipo subestándar y el estrella es de ¡$100 millones! (Sería ampliamente recomendable que realices el pequeño ejercicio, pero con números reales de tu firma). Entonces, ¿qué sucedería si mueves al equipo subestándar un nivel hacia arriba? Respuesta: lograrías un incremento de más del 27% en las ventas de tu negocio. ¿Qué necesitas hacer hoy para lograr un incremento del 27%? ¿Cuánto debes invertir en publicidad o en nuevos empleados o nuevas plazas y mercados? Ten en cuenta que se trata de un 27% de incremento con lo mismo que hoy tienes, sólo que sin permitir equipos subestándar.
Ahora, analiza este otro escenario: si logras mover a tus equipos subestándar al nivel estrella, el incremento sería de aproximadamente ¡el 44%! La labor, entonces, se vuelve clara: debes lograr que tus equipos escalen de posición. ¿Cómo? Entrenándolos. Para Alfonso Rodriguez, presidente de TFGMéxico, la principal labor de un gerente es entrenar y, la segunda, entrenar. Y la tercera: entrenar. Si después de un proceso de formación individual (coaching) una persona sigue manteniendo el nivel subestándar, puede ser más rentable prescindir de ella.
El costo de mantener equipos de venta bajo el promedio es muy alto... demasiado alto. En tu empresa debes analizar objetivamente a tus vendedores, estableciendo metas individuales de tal suerte que sea posible saber quienes sí y quienes no alcanzan y superan los objetivos.
De esta forma, quien alcanza las metas es un vendedor o gerente que debe ser reconocido; es un vendedor estrella. Por lo tanto, esta persona no merece cargar con la suerte de quienes no logran sus números. Está en tus manos permitir que los estrella ganen sus batallas. En este caso, hazles saber que su carrera (como debería ser) depende de esos resultados sobre las metas.
Con los demás, organiza juntas individuales, ya que la razón por la que alguien alcanza determinado resultado no es la misma que por la que otro lo logra. Dos personas pueden alcanzar el mismo resultado y la manera de llegar al mismo seguramente será diferente entre ambos. Mientras que uno puede tener una "habilidad" especial para vender productos o contratos caros, otro puede tener la "habilidad" de vender más de un producto al mismo cliente. Un (buen) gerente debe observar y analizar los números en forma individual, de tal manera que sepa en qué aspecto trabajar con cada uno.
Para lograr eso, tú y tus equipos gerenciales necesitan visión estratégica para analizar los "KPI" (Key Performance Indicators) que establezca la alta dirección. Los KPI son, como su nombre lo dice, indicadores claves de desempeño. Y sirven como base indiscutible y objetiva para mejorar individualmente a cada equipo y alcanzar el objetivo: mover a los vendedores subestándar a niveles promedio y a los promedio a niveles de estrella. Pero ojo, esta labor se debe hacer tan frecuente como sea posible: semanal o mensualmente, logrando de esta manera incrementos constantes en su desempeño y productividad.
¿Cuál es el crecimiento que has permitido que se pierda? Analiza los números anuales de tus vendedores y equipos. Luego, compáralos. Tu labor es clara: mejorar cada vez de manera individual a cada uno de tus vendedores y equipos, entrenando, entrenando y entrenando.
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