Un plan que funciona por sí solo
El plan estratégico elaborado por Ford previo a la crisis, le permitió mantener una operación que no requirió de fondos de ningún gobierno.
Ford estableció a escala mundial un plan estratégico previo a la crisis que le permitió mantener una operación que no requirió de fondos de ningún gobierno.
Bajo el liderazgo de Alan Mulally hemos reportado utilidades consecutivas en los últimos trimestres y contamos con una liquidez de 25,000 millones de dólares (MDD) para seguir impulsando este plan.
Una de las principales prioridades del plan One Ford es producir los vehículos que los clientes verdaderamente valoren, con innovación tecnológica, conectividad, seguridad, alta calidad, atractivos diseños y eficiencia en el consumo de combustible. Así, la operación de Ford en México es clave en el plan de la global.
¿Cómo fue conferida esta confianza para nuestra operación ante las cambiantes condiciones de la economía, de México y de la propia industria automotriz?
La operación de Ford en México ha tomado un valor estratégico en este plan global a través de:
1. Establecer prioridades clave para la organización (manufactura, ingeniería y compras, entre otras, que incluyen el mercado doméstico).
2. El récord de nuestras operaciones, contando con experiencia sólida en diferentes proyectos.
3. La más alta calidad de mano de obra que incluye una gran profundidad gerencial y de gestión.
4. Ventajas de México: posición estratégica, tratados de libre comercio y mano de obra calificada.
5. Apoyo del gobierno en sus diferentes instancias.
6. Activo involucramiento y participación de proveedores y principales socios desde una etapa temprana.
Es tan claro el plan estratégico de Ford y sólida la confianza en la operación de México que el anuncio que se realizó en Los Pinos, a finales de mayo de 2008, que involucraba una inversión de 3,000 MDD, no recibió modificación alguna, a pesar de la crisis económica.
La corporación ha confirmado inversiones para la operación en México, en manufactura, por 5,000 millones de dóalres (MDD) en los últimos cinco años, generando sólo en el último año más de 3,400 empleos directos en nuestro país.
Además de manufactura, las operaciones de ingeniería y compras de Ford en México han tomado un lugar muy relevante para la organización a escala mundial. En ingeniería, este año Ford de México tendrá una organización de 540 miembros con proyectos asignados para desarrollar diferentes componentes en todo el mundo.
Mientras que hace sólo un par de años en compras reportábamos una procuración de 500 MDD, este año estimamos superar los 6,000 MDD, con un alza relevante en el contenido local de los diferentes componentes que se integran en vehículos que estampamos y ensamblamos en México, el cual supera 70%.
La operación de Ford de México tiene un récord de la más alta productividad en su estrategia de manufactura. Ello, debido a la alta capacitación y al compromiso que tienen los más de 5,500 empleados de la firma.
Las plantas de Ford establecidas en Hermosillo (donde fabricamos el Ford Fusion, Mercury Milan y Lincoln MKZ, además de las versiones híbridas de estos), dos plantas de motores en Chihuahua (una de ellas inaugurada recientemente y la única fábrica de motores diesel en Norteamérica), así como la planta de Ford en Cuautitlán (donde producimos el Ford Fiesta) tienen los más altos niveles de calidad y productividad de toda la región -y, me atrevería a decir, de Ford en el mundo.
Pero con todo y esta gran experiencia, sin duda existieron importantes retos. El nuevo Ford Fiesta que comenzamos a producir en nuestra planta de Cuautitlán en mayo pasado, involucró una plataforma global.
El coche fue introducido primero en Europa, hace 18 meses, y luego en Asia Pacífico. Se involucró a un grupo de expertos para la adecuación que requería para el mercado de Norteamérica, donde participaron 60 ingenieros mexicanos.
El gran reto fue que todo el personal de la línea fue completamente nuevo, recién contratado y para muchos de ellos fue su primer empleo. ¿Cómo apoyarlos para que ensamblaran un auto compacto con los más altos estándares de calidad, la mayor tecnología en su segmento, en una planta recién transformada?
La clave fue la capacitación, un proceso de selección adecuado y contar nuevamente con la gran profundidad de gestión y gerencial disponible en el país y en la región. Vino el apoyo de líderes en la planta de Hermosillo.
Muchos de los líderes a cargo de este nuevo producto fueron capacitados en países como EU, Brasil y Alemania.
El resultado es que el Ford Fiesta hecho en México ya se está vendiendo en las distribuidoras de todo Norteamérica con gran aceptación y bajo los estándares establecidos por la corporación, en línea con las demás regiones.
Un gran reto que se respaldó en la experiencia de proyectos similares del pasado, así como en un equipo entusiasta y dispuesto a apoyar.
Otro elemento fundamental para que México se haya visto beneficiado de diferentes proyectos ha sido la posición estratégica: vecino de una de las principales economías y mercados en el mundo. Además del número de tratados de libre comercio firmados y la calificada mano de obra con la que contamos.
Los gobiernos federal, estatal y municipal siempre han mantenido una actitud de impulso, apoyo y participación.
Cabe resaltar también el impulso que han ofrecido nuestros principales socios (proveedores, sindicato, transportistas, etcétera) como elementos fundamentales de nuestros logros y resultados.
En el caso particular de nuestros proveedores, su involucramiento desde etapas iniciales del proceso nos han permitido alcanzar los niveles de excelencia en calidad que sostenemos, por ejemplo, en nuestra estrategia de manufactura.
¿Cómo hacer para que en un ambiente de competencia, en el que las operaciones de Ford en todo el mundo buscan nuevos proyectos e inversiones para sus respectivos países, se puedan ver beneficiados con proyectos que consoliden la parte técnica de sus trabajadores, con una perspectiva de desarrollo importante hacia el futuro?
1. Una verdadera visión global de nuestros principales líderes y claridad hacia el futuro.
2. Comunicación regular a todos los niveles de la organización.
3. Plan estratégico con gran calidad de ejecución.
Los principales líderes de Ford cuentan verdaderamente con una perspectiva global de la organización.
Por ejemplo, Mark Fields, director ejecutivo de Ford en las Américas, ha dirigido, entre otras, las operaciones de Ford en Argentina, Mazda en Japón, Ford en Europa y Ford en todo el continente americano.
De esta forma cuentan con una perspectiva global, pero también comprenden las necesidades de los mercados domésticos, así como sus principales fortalezas y debilidades para seguir construyendo sobre ellas.
Nuestro presidente y CEO a nivel mundial, Alan Mulally, sostiene una reunión quincenal de staff donde cada uno de los líderes de las distintas regiones del mundo y de las áreas de la organización hacen reportes sobre sus principales retos y logros, así como la forma en que sus diferentes organizaciones están contribuyendo con el plan estratégico de la compañía.
Mulally mismo le da la mayor importancia a este tipo de reuniones y siempre pide la atención completa de todos los miembros que asisten o se conectan, para que el talento reunido para la ocasión pueda contribuir con propuestas de apoyo o mejora, impulsando la cultura One Ford.
Cada uno de los países tenemos la responsabilidad de presentar un plan estratégico que esté alineado con el plan global.
Naturalmente, cada país plantea una propuesta ambiciosa. Siempre he considerado que para ello es fundamental reconocer las fortalezas de la operación local y es necesario tener un plan sólido con la capacidad absoluta de poderlo ejecutar.
En el caso de Ford en México tenemos una revisión estratégica mensual y otra de manera local cada trimestre con la participación de los principales líderes de la organización en todo el continente.
Cada revisión involucra a todos los miembros de mi comité operativo en México. Se revisan puntualmente los avances en cada tema y se señalan con colores -rojo, amarillo y verde, como en un semáforo- los avances con respecto al plan.
El acercamiento de una operación local con los principales líderes de la organización ofrece un espacio para seguir construyendo sobre las oportunidades anteriores, sobre la confianza preexistente, sobre la visión compartida, sobre la ejecución enfocada en el plan que permita enfrentar las situaciones cambiantes y los retos.
Para que una operación local se vea favorecida con la asignación de diferentes proyectos de la corporación se debe dar una combinación de factores, pero, ante todo, el antecedente de un equipo entregado y comprometido, listo para enfrentar los retos y la competencia a través de un enfoque estratégico. Yo tengo la suerte de contar con un equipo de estas características en Ford de México.
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