Más allá de la delegación

Es muy frecuente confundir delegación con facultamiento. Si bien ambas acciones comparten un mismo ámbito, el gerenciamiento de las personas tiene implicancias completamente diferentes.

Cuando delegamos, la mayor parte de las veces lo hacemos para "sacarnos trabajo de encima". Es decir, delegamos para nosotros. Si en cambio estuviésemos facultando, lo haríamos para los demás. El verdadero facultamiento apunta a que otras personas desarrollen competencias propias. El facultamiento va más allá de la delegación.

Mientras la delegación es un rol gerencial, el facultamiento representa un estilo de liderazgo. El facultamiento se ocupa más de las personas que del trabajo de éstas. Esta distinción lleva a que las metas del facultamiento sean mucho más ambiciosas que las de la delegación. Un empleado facultado no sólo hará el trabajo que su jefe le pida, sino que además:

- orientará su trabajo hacia resultados y no hacia actividades o funciones
- dependerá menos de su superior para tomar decisiones
- estará dispuesto a asumir riesgos calculados
- manifestará con confianza sus deseos y necesidades
- será capaz de influir sobre otras personas para lograr un resultado
- mirará más allá de su área de trabajo para agregar valor donde sea necesario

La responsabilidad de un jefe que faculta no termina al delegar tareas: debe crear las condiciones que necesitan las personas para cumplir con las tareas delegadas. El facultamiento requiere un proceso que brinde -a las personas- las herramientas que necesitan para trabajar.

La línea que divide la delegación del facultamiento en la teoría de las organizaciones es muy amplia y ha sido profundamente estudiada. Sin embargo, en la práctica del trabajo diario es una línea muy delgada. Ambos roles se cruzan continuamente, en cada proyecto y en cada tarea. Incluso la única oportunidad de facultar, que tienen muchos jefes, es delegar una tarea. A pesar de estas limitaciones, un jefe puede ir más allá de la delegación si tiene en mente el desarrollo de su subordinado y no sólo su sobrecarga de trabajo.

El siguiente proceso le ayudará a facultar, la próxima vez que necesite delegar:

Acuerde sobre el proyecto: frecuentemente, cuando delegamos un proyecto, entregamos una cierta cantidad de órdenes y solicitudes previamente decidas. Si quiere facultar, debe dedicar tiempo a alcanzar un acuerdo sobre el trabajo a realizar y la responsabilidad asignada. Cuando establezca los límites de las acciones y conductas permitidas, estará definiendo la "zona libre" y la "zona de peligro" dentro de las cuales puede moverse la persona facultada.

Identifique conjuntamente las metas y los resultados esperados: cuando las cosas no salen como esperamos, generalmente se debe a que la otra persona realmente no entendió "qué" se esperaba de ella. Quien delega posiblemente conozca muy bien el trabajo, pero quien recibe las tareas no. Nuevamente, si pretende facultar, debe dedicar todo el tiempo que sea necesario a aclarar los "cuándo", los "cómo", los "qué" y los "por qué".

Facilite el auto-descubrimiento: aquí el facultamiento se distingue claramente de la delegación. Este es el proceso más difícil para los gerentes, especialmente para aquellos acostumbrados a decir qué hacer. Para guiar el auto-descubrimiento es necesario:

Escuchar activamente: suspenda momentáneamente su pensamiento -y su discurso- y deje a la otra parte hablar.

Ayudar a la persona a reflexionar sobre el proceso y las consecuencias de las acciones propuestas: simplemente preguntando ¿Qué piensas tú?ayudamos a la otra persona a tomar una decisión. Cada vez que un subordinado le pida una decisión a usted, pregúntele ¿Y tú qué harías? Permítale trabajar con esa decisión, a menos que afecte a los clientes, que se oponga a la filosofía de la organización, o que tenga un costo muy alto.

Compartir experiencias: un subordinado aprende mucho de las experiencias de su jefe, tanto de las buenas como de las malas. A muchos gerentes les cuesta compartir sus errores porque creen que deben mantener una fachada de perfección ante sus equipos. Pero si desea realmente facultar, autorice a la otra persona a ser menos perfecta. Y, recuerde, no hay mejor forma de hacerlo que a través del ejemplo.

Autorice: para realizar su trabajo, las personas deben tener autorización. Un jefe debe darles "hilo" a sus subordinados (como decimos habitualmente cuando deseamos que una cometa remonte). Es conocida la estrategia de una cadena internacional de hoteles, que autoriza a cada empleado a gastar 2000 dólares para resolver los problemas de sus clientes. Y no sólo se trata de dar dinero, sino también de dar Poder. Es imposible para alguien aprender de la experiencia si tiene que verificar permanentemente con su jefe, antes de tomar una decisión, o hacer un cambio. Haga saber a las personas cuán lejos pueden llegar.

Verifique la comprensión: el propósito de este proceso es aumentar la precisión de la comunicación. Pida a su subordinado que le resuma, en sus propias palabras, todo aquello que acordaron respecto al proyecto. Solicite que le diga, brevemente, qué hará de aquí hasta que se vuelvan a reunir.

Acompañe sin intervenir: tome nota de las fechas que acordó con su subordinado para recibir un reporte, un avance del trabajo, o algún tipo de retro-alimentación. No deje pasar estas fechas: son su única posibilidad de rastrear el desarrollo de su subordinado... y el progreso de su proyecto. Manténgase cerca pero no interfiera con el trabajo: usted debe actuar como una red de contención e intervenir sólo cuando su subordinado necesite algo.

Delegue sus tareas y tendrá empleados ocupados y proyectos resueltos. Faculte y tendrá empleados autónomos, responsables, creativos y verá crecer su desempeño y la productividad del trabajo.