Liderear soñadores

Suele sorprendernos y despertarnos cierta curiosidad la forma en que se trabaja en empresas altamente creativas como un estudio de cine, una editorial o una agencia de publicidad. Cuando vemos sus originales producciones, nos preguntamos: ¿cómo hacen para ser tan creativos? ¿Cómo trabajan las personas en estas empresas? ¿Viven en otra realidad? Evidentemente, no. Hay un "orden de cosas" porque -de lo contrario- no existirían como compañías establecidas. Hasta el más soñador necesita poner los pies sobre la tierra para que las cuentas cierren. Sin embargo, los líderes de estas empresas se enfrentan a un enorme desafío...
¿Cómo imponer un control operativo sin atentar contra la libertad creativa? Esta es la pregunta que -todos los días- tiene lugar en empresas muy creativas. En ellas, siempre existe una tensión entre los creativos y la gerencia. Sus líderes saben que, si perjudican la autenticidad artística de sus productos sometiéndola a un presupuesto, el público-cliente los castigará. También saben que sus recursos no son ilimitados y que no pueden consentir todas las ideas de sus creativos. Estos -por su parte- siempre presionan a la gerencia para obtener más dinero porque saben que a mayores recursos, mayor calidad en su trabajo.
Las personas muy creativas son un activo para cualquier empresa y -particularmente- para una que crea contenidos. Sin embargo, ellas suelen ser muy exigentes... y sus "sueños" dan más de un dolor de cabeza a los gerentes!
Los creativos desarrollan un vínculo emocional tan fuerte con su trabajo que suelen defenderlo tozudamente, sin tener en cuenta otras consideraciones que sí preocupan a la gerencia. Además, suelen ser impulsivos, ansiosos, altamente susceptibles e introvertidos. Estos empleados demandan un ambiente flexible y motivador y se resisten a cumplir demasiadas reglas. Además, exigen los mejores proyectos porque persiguen el reconocimiento de su talento individual, lo cual suele entorpecer el trabajo en equipo. Estas características no siempre se alinean con el perfil de empleado buscado por los gerentes.
En la vereda de enfrente se encuentran los gerentes, hábiles para administrar el tiempo, orientados a metas, respetuosos de los presupuestos, guardianes de la competitividad y celosos de las ganancias. Para ellos, los creativos son personas inteligentes, pero que no entienden los problemas y necesidades reales de la compañía. Por su lado, los creativos ven a los gerentes como personas insensibles, sin la imaginación necesaria para comprender y apreciar su trabajo y sólo preocupadas por el dinero.
Creatividad y disciplina comercial parecen ser dos mundos aparte. Esto plantea una dinámica incómoda y una convivencia conflictiva. Como una familia disfuncional, las diferencias se ocultan para que la empresa siga funcionando... hasta que la situación estalla! 
Como vemos, la personalidad opuesta de creativos y gerentes tiene un impacto directo en el liderazgo de estas compañías. Los gerentes valoran a los creativos pero les cuesta liderarlos. Se preguntan si existe una guía de principios que pueda ayudar a los creativos a adaptarse mejor a las reglas de la empresa.
Como si esto fuera poco, uno de los mayores retos en este tipo de compañías es la retención de talento. Estas empresas se ven obligadas a ofrecer contratos a largo plazo en una industria muy inestable y -a la vez- crear un entorno que permita una alta movilidad profesional. Se trata de industrias muy dinámicas donde -si se establece una estructura demasiado reglada- es imposible alcanzar una calidad distintiva. Es sabido que -en la última década- Disney perdió muchos talentos debido a su rígida estructura. Algunos de los animadores más creativos y visionarios eligieron trabajar en compañías nuevas, más pequeñas y menos burocratizadas.
En la industria del entretenimiento -concretamente- la calidad del liderazgo es difícil de medir porque es un ambiente extraño, demasiado dependiente de los éxitos, que son fruto directo de la creatividad de sus profesionales. Si bien la mayoría de las películas, libros y programas de televisión fracasan, un único éxito puede transformar las ganancias de todo un año y modificar radicalmente el rumbo de la firma.
Los gerentes de estas organizaciones necesitan poseer ciertas cualidades que -en otras industrias- no resultan tan determinantes. Entre ellas:

- disposición a asumir riesgos
- velocidad para detectar cambios en el gusto del público
- extrema confianza en su intuición
- confianza en la intuición de sus equipos de trabajo
- moderación de la intrusión en el trabajo de sus colaboradores
- equilibrio entre libertad y control operativo
- flexibilidad para modificar radicalmente proyectos de trabajo
- resistencia a la incertidumbre
- tolerancia a la prueba y al error

La realidad es que estas compañías necesitan tanto de sus creativos como de sus ejecutivos. Soñadores y estrategas no tienen porqué ser enemigos. La gerencia necesita comprender que la prudencia financiera debe contribuir con las metas, no obstaculizarlas: de nada sirve cumplir un presupuesto con el producto equivocado. Por su lado, los creativos necesitan ayudar a la gerencia aplicando esa energía de pensamiento a nuevas fuentes de valor, es decir, integrando las consideraciones estratégicas a sus proyectos.
Estamos hablando de industrias muy "emotivas", donde las personas están más atadas a sus "sueños" que a sus rutinas laborales. La personalidad sensible de los creativos debe ser considerada -aunque no consentida- dentro de la estrategia de la compañía. El trabajo de los líderes en industrias creativas es crear un ambiente que permita "soñar estratégicamente". Para liderar soñadores, es preciso canalizar la creatividad... sin burocratizarla.

 

Elijo estar atento a mi mente, me doy cada día más cuenta, del poder y del impacto que tiene sobre mis vivencias.