Líderes y seguidores crean fuertes vínculos emocionales. Aunque ambas partes saben que la relación terminará en algún momento, ninguna está preparada para ese final. Cuando -repentinamente- una organización se queda sin líder, las personas viven momentos de vulnerabilidad, ansiedad e incertidumbre.
La partida de un líder debido a circunstancias excepcionales (tragedia, escándalo, etc...), resulta mucho más traumática que una sucesión planificada, porque involucra una crisis. Cuando el liderazgo no termina predecible y pacíficamente, se produce una inestabilidad que irrumpe en la vida institucional. Esto genera conflictos en la relación de la empresa con sus empleados, sus clientes, sus inversores y la comunidad en la que está inserta.
Cuando la comunidad y el mercado toman conocimiento de un vacío en el liderazgo de una organización, esta información puede alterar la cotización de las acciones de la empresa, o los precios de sus productos. El público, que identificaba al líder con la orientación estratégica de la organización, ahora siente que la empresa está "a la deriva". Estos efectos en la percepción externa, exigen a la organización procedimientos y sistemas sólidos de relaciones públicas y manejo de crisis. Un tratamiento imprudente de esta situación intensifica el perjuicio al erosionar la imagen pública de la compañía.
Además de los efectos preceptúales, aparecen efectos psicológicos y sistémicos en el interior de la compañía. Para los empleados, la renuncia -o despido- sorpresivo de un alto ejecutivo normalmente es una noticia abrupta. Estos, sin ninguna oportunidad de anticipar este repentino cambio, se sienten confundidos y se preguntan por el futuro: ¿qué haremos con los proyectos en marcha? ¿qué sucederá con nuestros puestos de trabajo? ¿qué dirección tomará ahora la compañía?
A la confusión se suma el "duelo" que vive el personal, en el que se combinan sentimientos de negación, nostalgia, decepción, rabia y desesperanza. Estos efectos psicológicos influyen negativamente en las actividades de la empresa, ya que provocan la desorganización y -en los peores casos- la parálisis del trabajo.
Los efectos psicológicos influyen en los sistemas organizacionales. Las partidas no planeadas dejan un vacío en la estructura organizacional: se ha ido la persona en quien la organización había confiado las decisiones clave y le había dado todo el apoyo. Cuando la fuerza unificadora que daba el liderazgo ha desaparecido, pueden resurgir conflictos y facciones. En cierta manera, corren peligro la misión, la visión, la estrategia y los valores de la compañía.
La mayoría de las firmas carece de procesos de sustitución en situaciones de partidas inesperadas. Normalmente, planean una cobertura eventual en caso de enfermedad o vacaciones, pero casi nunca atienden las implicaciones a largo plazo de un alejamiento repentino del líder.
Para reparar el daño que causa el vacío de liderazgo, la organización debe atender simultáneamente los efectos psicológicos, sistémicos y perceptuales:
Reparación psicológica: cuando perdemos a una persona cercana, necesitamos tiempo a solas para llorar, tiempo junto a otros para obtener apoyo y determinados rituales de consuelo. Las organizaciones atraviesan procesos de recuperación similares. Si una empresa no reconoce este sentido de pérdida y decide negarlo, el "residuo emocional" puede obstaculizar la capacidad de las personas para responder al sucesor y tenerle confianza. Lo peor que puede hacer la empresa ante la partida de su líder, es hacer de la circunstancia algo "innombrable". Si las personas no pueden asumir el pasado, tampoco podrán enfrentar el futuro.
Por esta razón, es fundamental realizar eventos ceremoniales que marquen la despedida del líder anterior y la bienvenida del nuevo. Estos rituales cumplen la función psicológica de puntualizar el fin de un ciclo y el inicio de otro. La transición del pasado al presente debe ser real y también simbólica. Es conveniente reconocer públicamente el legado del líder que parte y realizar reuniones en las que se analicen las posibilidades futuras de la empresa para unificar al personal y fortalecer el compromiso. No hay necesidad de crear eventos especiales para este fin: se pueden aprovechar aquellos eventos habituales, como el lanzamiento del producto.
Reparación sistémica: para que los sistemas sigan funcionando, los niveles gerenciales y el equipo ejecutivo enfrentan dos decisiones cruciales durante esta crisis. Necesitan decidir las acciones que tomarán con relación al liderazgo interino y al proceso de búsqueda y aquello que comunicarán al personal. Con relación al liderazgo interino y al proceso de búsqueda, la gerencia deberá decidir rápidamente entre dos opciones: (1) promover a un gerente interno o designar a un ejecutivo externo como líder definitivo; (2) instalar un líder interino mientras se procede con la búsqueda. Estas decisiones deben tomarse lo antes posible.
Al mismo tiempo, las comunicaciones gerenciales deberán proveer información precisa y oportuna y responder a las inquietudes del personal. Si los empleados piensan que la empresa está ocultándole información o distorsionando la verdad, se sembrará desconfianza y se estimularán los rumores y las especulaciones.
Reparación perceptual: cualquier apariencia de inestabilidad es suficiente para atraer la atención de la prensa y de la comunidad, especialmente en casos de corrupción o escándalos. La opinión pública obliga a la organización a manejar la información prudentemente y con exactitud. La especulación acerca de los motivos detrás de la partida del líder puede generar reacciones adversas. La empresa debe brindar datos certeros a la prensa y a los clientes para evitar distorsiones.
Ninguna organización puede anticipar que su líder fallezca, cometa un crimen, fracase en su estrategia, traicione a los empleados, engañe a los accionistas, o pruebe ser incompetente. Pero situaciones como éstas pueden ocurrir en cualquier momento y si no se manejan con inteligencia y una visión sistémica de los efectos, además de perder al líder... se puede perder la cabeza!
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