Cuatro fundadores de grandes compañías le dicen a cuatro emprendedores, cómo hacer crecer una empresa.
Los primeros trazos de un plan de negocio son como el corto de una película. Todo mundo sabe que se trata de una representación superficial y sensacionalista de algo que tiene mucho más sentido si se ve en su conjunto.
Aun así, una vez que uno mira esa parte, se siente obligado a voltear hacia un amigo y, en ese momento, emitir su juicio definitivo algunas veces de aprobación, y otras, de descalificación.
Los empresarios están siempre ansiosos por compartir ideas sobre cómo empezar una compañía. En una conversación reciente con el fundador de una empresa de software, por ejemplo, cinco o seis ideas de negocios fueron diseccionadas. "Ésa simplemente no funcionará", dijo el presidente del Consejo de Administración antes de añadir, "pero, bueno, yo estaba convencido de que eBay era la idea más tonta que había escuchado. ¿Vas a pagarle a gente a la que nunca has visto por enviarte cosas usadas que nunca has visto? ¡Por favor!"
En las siguientes páginas, echamos un vistazo a cuatro empresas nuevas, con una idea interesante y un fundador apasionado. Elegimos compañías que hubieran experimentado un increíble golpe de suerte en sus cortas vidas. Después de valorar el panorama que estos negocios enfrentan, pedimos a cuatro empresarios legendarios que le dieran a los fundadores (y a todos nosotros) su retroalimentación.
Aun así, una vez que uno mira esa parte, se siente obligado a voltear hacia un amigo y, en ese momento, emitir su juicio definitivo algunas veces de aprobación, y otras, de descalificación.
Los empresarios están siempre ansiosos por compartir ideas sobre cómo empezar una compañía. En una conversación reciente con el fundador de una empresa de software, por ejemplo, cinco o seis ideas de negocios fueron diseccionadas. "Ésa simplemente no funcionará", dijo el presidente del Consejo de Administración antes de añadir, "pero, bueno, yo estaba convencido de que eBay era la idea más tonta que había escuchado. ¿Vas a pagarle a gente a la que nunca has visto por enviarte cosas usadas que nunca has visto? ¡Por favor!"
En las siguientes páginas, echamos un vistazo a cuatro empresas nuevas, con una idea interesante y un fundador apasionado. Elegimos compañías que hubieran experimentado un increíble golpe de suerte en sus cortas vidas. Después de valorar el panorama que estos negocios enfrentan, pedimos a cuatro empresarios legendarios que le dieran a los fundadores (y a todos nosotros) su retroalimentación.
Caso 1:EMPRENDEDORA CON CELOPor Max Chafkin
El negocio: Nanda Home.La fundadora: Gauri Nanda, en Rochester Hills, Michigan (EU).
La propuesta de negocio: Nanda Home crea bonitos e ingeniosos productos que, en palabras de su fundadora, tienen la intención de "humanizar la tecnología". La compañía ya tiene un éxito: los consumidores se han llevado más de 9,000 piezas de un reloj despertador de plástico que cuesta 50 dólares. Si usted pone la alarma a las 6 de la mañana, cuando llegue la hora, el reloj rodará por la mesita de noche y recorrerá el cuarto, emitiendo chirridos similares a los de Ar-tu-di-to, el robot de La guerra de las galaxias. Dubbed Clocky, el pequeño robot-reloj, es manufacturado en China y se vende en línea y en boutiques de diseñadores. La compañía tiene también una línea de bolsas de mano para guardar computadoras portátiles.
La génesis: Gauri Nanda diseñó Clocky siendo estudiante del MIT. Esta hija de emprendedores aspiraba a convertirse en diseñadora en una gran empresa. "Me oponía a la idea de iniciar una compañía", dice Nanda. "Yo vi cuántas horas trabajaron mis padres". Una vez que presentó a Clocky en su clase, en 2004, lo arrumbó en el clóset y casi se olvidó de él. Hasta que unos blogueros se toparon con la foto del invento. De pronto, Nanda comenzó a recibir llamadas de reporteros. Los productores del programa Good Morning America la llamaron. Ella logró arreglar el prototipo a tiempo para su debut en TV. Nanda, ahora de 27 años, empezó a estudiar sus opciones. Otorgar la licencia del reloj parecía ser lo más fácil, pero no quería ceder el control. Así que encontró un fabricante en Alibaba.com, un sitio chino de internet. La primera serie de 500 relojes se vendió casi inmediatamente en la red.
Empleados de tiempo completo: Cero. Sus padres le ayudan a administrar. Ella contrata lo demás por fuera.Capital reunido: 80,000 dólares de la familia.
Potencial de mercado: El potencial para gadgets es grande y alcanzó los 145,000 MDD en EU el año pasado, un incremento de 13% con respecto a 2005, según la Asociación de Consumidores de Electrónicos. El grupo estima que un estadounidense gasta 1,200 de dólares al año en electrónicos y cada vez paga más por diseño.
Ingresos y flujo de efectivo: 2007: 1 millón de dólares; 2008: 3 millones; 2009: 4 millones. Nanda espera tener un flujo de efectivo de 650,000 dólares este año. Para 2008, prevé un flujo de efectivo de 2.1 millones de dólares.
Competencia: Ya hay productos similares, como el Blowfly Alarm Clock, que dispara una pelota al aire cuando es tiempo de despertar. También hay otros fabricantes de bolsas para computadoras portátiles, pero ninguno domina el mercado.
Estrategia de crecimiento: Nanda está hablando con Brookstone y Target y espera vender Clocky a través de estas y otras tiendas minoristas para fines del año. Con las bolsas para computadoras busca a pequeñas tiendas de diseño.
Retos: ¿Es un producto o es una compañía? Nanda dice que tendrá nuevos productos para 2009. Está ideando otras versiones de sus artículos, pero sin diseñadores de tiempo completo y sin un equipo de ventas será imposible garantizar que sea capaz de repetir el éxito de Clocky. Las devoluciones podrían ser otro reto. Hasta ahora, han devuelto pocos relojes defectuosos, pero una serie de mala calidad podría abrumar la operación de su irrisorio servicio al cliente. Finalmente, su habilidad para barajar todos los aspectos que implica administrar una compañía está alcanzando sus límites.
Oportunidades: No subestime el poder de un solo producto. Sharper Image hizo un gran negocio con la patineta Razor Scooter, que logró 48 millones en ventas en 2000. En el largo plazo, el negocio de Nanda dependerá de crear lealtad a su marca. Con todo, va mucho mejor que muchas empresas que arrancan. A pesar de una distribución limitada ya ha vendido más de 9,000 relojes hasta la fecha.
El consejo de...GORDON SEGAL, de Crate and BarrelMi consejo a Gauri es éste: ponte tus tenis, que tendrás que correr. Clocky es muy ingenioso y puede llamar la atención de todo aquel que tiene problemas para despertar, pero no puedes construir una compañía o una marca sobre un solo producto. No puedes depender de patentes porque tus competidores imaginarán maneras de golpearte y lleva mucho tiempo y dinero patentar algo. Y la mayoría de los negocios que inician no tienen ese tiempo.
Para convertirse en una marca, Nanda necesita más productos. Ella tiene que decidir si quiere ser una marca que se distribuya en tiendas exclusivas y boutiques o vender en almacenes comerciales de consumo generalizado. Ir a lugares como Wal-Mart puede ser tentador pero tiene sus bemoles: si vendes la mayor parte de tu mercancía a uno o dos grandes minoristas, dependerás de ellos. Y no podrás ir tras un mercado más sofisticado.
Ahora, Gauri necesita ayuda. Distraerse es el mayor problema que enfrentan los empresarios. Ella requiere alguien para mercadear y vender el producto. Necesita convencer a otras personas con pasión y entusiasmo por desarrollar productos para que la sigan. Esto es más fácil de hacer cuando tienes un negocio naciente porque los empleados se sentirán retados intelectualmente y habrá mucho espacio para su crecimiento profesional.
En la época que mi esposa Carole y yo empezamos con Crate and Barrel, en 1962, podías iniciar una compañía con pocos trámites y controles. Nosotros abrimos nuestra primera tienda con 17,000 dólares. Hacer lo mismo hoy, creo, costaría entre 300,000 y 400,000 dólares. Además, en la actualidad es más difícil ser original, los productos enfrentan mucha competencia. Con todo, el hecho de que haya poca variedad de tiendas hace que la exclusividad tenga un precio más alto.
Más que nada, para ser un empresario exitoso al iniciar un negocio, debes tener la voluntad de trabajar 12 horas al día, seis días a la semana durante los primeros cinco años. Nosotros no tomamos una semana libre hasta 1970. No creo que puedas iniciar un negocio y tener una vida normal. Pero vale la pena. Yo no podría haber hecho ninguna otra cosa.
La génesis: Gauri Nanda diseñó Clocky siendo estudiante del MIT. Esta hija de emprendedores aspiraba a convertirse en diseñadora en una gran empresa. "Me oponía a la idea de iniciar una compañía", dice Nanda. "Yo vi cuántas horas trabajaron mis padres". Una vez que presentó a Clocky en su clase, en 2004, lo arrumbó en el clóset y casi se olvidó de él. Hasta que unos blogueros se toparon con la foto del invento. De pronto, Nanda comenzó a recibir llamadas de reporteros. Los productores del programa Good Morning America la llamaron. Ella logró arreglar el prototipo a tiempo para su debut en TV. Nanda, ahora de 27 años, empezó a estudiar sus opciones. Otorgar la licencia del reloj parecía ser lo más fácil, pero no quería ceder el control. Así que encontró un fabricante en Alibaba.com, un sitio chino de internet. La primera serie de 500 relojes se vendió casi inmediatamente en la red.
Empleados de tiempo completo: Cero. Sus padres le ayudan a administrar. Ella contrata lo demás por fuera.Capital reunido: 80,000 dólares de la familia.
Potencial de mercado: El potencial para gadgets es grande y alcanzó los 145,000 MDD en EU el año pasado, un incremento de 13% con respecto a 2005, según la Asociación de Consumidores de Electrónicos. El grupo estima que un estadounidense gasta 1,200 de dólares al año en electrónicos y cada vez paga más por diseño.
Ingresos y flujo de efectivo: 2007: 1 millón de dólares; 2008: 3 millones; 2009: 4 millones. Nanda espera tener un flujo de efectivo de 650,000 dólares este año. Para 2008, prevé un flujo de efectivo de 2.1 millones de dólares.
Competencia: Ya hay productos similares, como el Blowfly Alarm Clock, que dispara una pelota al aire cuando es tiempo de despertar. También hay otros fabricantes de bolsas para computadoras portátiles, pero ninguno domina el mercado.
Estrategia de crecimiento: Nanda está hablando con Brookstone y Target y espera vender Clocky a través de estas y otras tiendas minoristas para fines del año. Con las bolsas para computadoras busca a pequeñas tiendas de diseño.
Retos: ¿Es un producto o es una compañía? Nanda dice que tendrá nuevos productos para 2009. Está ideando otras versiones de sus artículos, pero sin diseñadores de tiempo completo y sin un equipo de ventas será imposible garantizar que sea capaz de repetir el éxito de Clocky. Las devoluciones podrían ser otro reto. Hasta ahora, han devuelto pocos relojes defectuosos, pero una serie de mala calidad podría abrumar la operación de su irrisorio servicio al cliente. Finalmente, su habilidad para barajar todos los aspectos que implica administrar una compañía está alcanzando sus límites.
Oportunidades: No subestime el poder de un solo producto. Sharper Image hizo un gran negocio con la patineta Razor Scooter, que logró 48 millones en ventas en 2000. En el largo plazo, el negocio de Nanda dependerá de crear lealtad a su marca. Con todo, va mucho mejor que muchas empresas que arrancan. A pesar de una distribución limitada ya ha vendido más de 9,000 relojes hasta la fecha.
El consejo de...GORDON SEGAL, de Crate and BarrelMi consejo a Gauri es éste: ponte tus tenis, que tendrás que correr. Clocky es muy ingenioso y puede llamar la atención de todo aquel que tiene problemas para despertar, pero no puedes construir una compañía o una marca sobre un solo producto. No puedes depender de patentes porque tus competidores imaginarán maneras de golpearte y lleva mucho tiempo y dinero patentar algo. Y la mayoría de los negocios que inician no tienen ese tiempo.
Para convertirse en una marca, Nanda necesita más productos. Ella tiene que decidir si quiere ser una marca que se distribuya en tiendas exclusivas y boutiques o vender en almacenes comerciales de consumo generalizado. Ir a lugares como Wal-Mart puede ser tentador pero tiene sus bemoles: si vendes la mayor parte de tu mercancía a uno o dos grandes minoristas, dependerás de ellos. Y no podrás ir tras un mercado más sofisticado.
Ahora, Gauri necesita ayuda. Distraerse es el mayor problema que enfrentan los empresarios. Ella requiere alguien para mercadear y vender el producto. Necesita convencer a otras personas con pasión y entusiasmo por desarrollar productos para que la sigan. Esto es más fácil de hacer cuando tienes un negocio naciente porque los empleados se sentirán retados intelectualmente y habrá mucho espacio para su crecimiento profesional.
En la época que mi esposa Carole y yo empezamos con Crate and Barrel, en 1962, podías iniciar una compañía con pocos trámites y controles. Nosotros abrimos nuestra primera tienda con 17,000 dólares. Hacer lo mismo hoy, creo, costaría entre 300,000 y 400,000 dólares. Además, en la actualidad es más difícil ser original, los productos enfrentan mucha competencia. Con todo, el hecho de que haya poca variedad de tiendas hace que la exclusividad tenga un precio más alto.
Más que nada, para ser un empresario exitoso al iniciar un negocio, debes tener la voluntad de trabajar 12 horas al día, seis días a la semana durante los primeros cinco años. Nosotros no tomamos una semana libre hasta 1970. No creo que puedas iniciar un negocio y tener una vida normal. Pero vale la pena. Yo no podría haber hecho ninguna otra cosa.
Caso 2:EL ILUSTRADO MBAPor Stephanie Cliford
El negocio: GreenPrint.El fundador: Hayden Hamilton, en Portland, Oregón (EU).
La propuesta de negocio: Un programa de computación que reduce el desperdicio de tinta y papel al eliminar páginas que sólo tienen una nota al calce o un anuncio publicitario. El programa, además, puede eliminar todas las imágenes de un texto. El precio del producto para corporativos es de 70 dólares por usuario. Una versión más sencilla para la venta al menudeo vale 35 dólares. La compañía promete que quien compre GreenPrint recuperará su inversión en ocho meses con un menor gasto de papel y tinta.
La génesis: Hayden Hamilton ama la naturaleza. Él pasó su primer año después de la universidad caminando por todo Nepal. Fue después de graduarse de la escuela de negocios de Oxford, cuando trabajó en Ford, que se percató de la cantidad de papel que usan los grandes corporativos. Esto le dio la idea para GreenPrint. Aunque tiene 30 años, éste es el cuarto negocio que inicia.
Empleados de tiempo completo: Cuatro.Capital reunido a la fecha: 200,000 dólares de sus ahorros, de amigos y familia. GreenPrint está tratando ahora de reunir entre 250,000 y 500,000 dólares más.
Mercado potencial: Depende de en qué cajón pongas el producto. Porque se puede pensar en GreenPrint como un software o como un producto ecológico, o ambos. Un estudio de la firma IDC estima que el gasto mundial en software llegará a 327,000 MDD para 2010, y que crecerá a un ritmo anual de 7.5% en los próximos cinco años. Por otra parte, los consumidores ya gastan 157,000 MDD en un año en productos ecológicos y sustentables.
Proyección de ingresos: 2006: 47,000 dólares (actual); en 2007: 10 millones; y en 2008: 30 millones.Competencia: FinePrint, una compañía de San Francisco, vende un producto similar a 50 dólares por usuario.
Estrategia de crecimiento: Tres fabricantes de impresoras están probando programas que podrían ligar a GreenPrint con sus productos. Hamilton está en pláticas con dos tiendas surtidoras de productos de oficina para distribuirles CD de prueba. Una versión del producto que puede ser descargada de internet a la fecha ha vendido cerca de 2,000 copias a 35 dólares.
Retos: Como cualquier compañía que trata de crear una nueva categoría, GreenPrint tiene que convencer a los compradores de que necesitan su producto. Sin una mercadotecnia intensa, "no veo una explosión en el mercado de usuarios caseros", dice Hamilton. "La gente no va a Office Depot buscando software que te va a ahorrar papel y tinta". En la parte corporativa, Hamilton cree que una vez que una compañía grande firme con GreenPrint, el ciclo de ventas mejorará dramáticamente. "Ahora tenemos cerca de 1.5 millones de ventas potenciales de licencias", dice. "Es cuestión de cerrar estos tratos".
Oportunidades: El interés en productos amigables con el ambiente es, si acaso, mucho más fuerte fuera de EU. Hamilton está buscando tratos con fabricantes de software en Asia y Europa.
El consejo de...TIM GILL, de QuarkYo odiaba las entrevistas de trabajo, de manera que abrir un negocio propio me libró de buscar un empleo. Lancé Quark con 2,000 dólares de mis padres. Las ventas me permitieron pagarles en dos semanas y empezar a ganar para vivir. Mi plan fue vender productos y obtener una ganancia para vender más productos. Sé que hay negocios que no operan así, pero no logro entender cómo puedes administrar una pérdida en el largo plazo.
El precio es clave en el mundo del software y el precio de GreenPrint no tiene sentido. Cuando lancé nuestro programa de edición QuarkXPress, nuestro principal competidor, Aldus, anunció su producto como "un programa de edición para todos". Yo sabía que la industria editorial quería un producto sofisticado. Pero si creábamos un producto exclusivo y cobrábamos menos que Aldus, el precio minaría nuestro mensaje. Así que lo fijé en 100 dólares. Creo que a 35 dólares, GreenPrint no hará dinero. Para recuperar la inversión de 35 dólares, un consumidor tendría que ahorrar 3,500 hojas en toda la vida del producto, si una hoja de papel costara 1 centavo de dólar. Yo no imprimo 3,500 hojas en todo un año. ¿Por qué necesitaría el programa? El precio para empresas es un problema aún mayor. Las compañías compran al mayoreo, así que querrán un precio menor que el precio al consumidor. Ahora, GreenPrint debe saber que hay una diferencia entre lo que la gente dice que compraría y lo que compra. Al técnico que generalmente hace la evaluación de estos productos le puede gustar el software, pero tendrá que justificar esa inversión ante sus jefes. El argumento de sustentabilidad podría funcionar, sin embargo, creo que la mayoría de las compañías preferirían dar ese dinero a una organización ambiental y tendrían más beneficios que ahorrando un poco de papel. Los emprendedores cometen dos errores. A veces diseñan productos que no funcionarán, pero aun cuando lo revele un análisis, se resisten a hacerle cambios o a descartarlo. El otro error es darse por vencido muy pronto. GreenPrint tiene un camino muy azaroso. Me encantaría descubrir que estoy equivocado.
La génesis: Hayden Hamilton ama la naturaleza. Él pasó su primer año después de la universidad caminando por todo Nepal. Fue después de graduarse de la escuela de negocios de Oxford, cuando trabajó en Ford, que se percató de la cantidad de papel que usan los grandes corporativos. Esto le dio la idea para GreenPrint. Aunque tiene 30 años, éste es el cuarto negocio que inicia.
Empleados de tiempo completo: Cuatro.Capital reunido a la fecha: 200,000 dólares de sus ahorros, de amigos y familia. GreenPrint está tratando ahora de reunir entre 250,000 y 500,000 dólares más.
Mercado potencial: Depende de en qué cajón pongas el producto. Porque se puede pensar en GreenPrint como un software o como un producto ecológico, o ambos. Un estudio de la firma IDC estima que el gasto mundial en software llegará a 327,000 MDD para 2010, y que crecerá a un ritmo anual de 7.5% en los próximos cinco años. Por otra parte, los consumidores ya gastan 157,000 MDD en un año en productos ecológicos y sustentables.
Proyección de ingresos: 2006: 47,000 dólares (actual); en 2007: 10 millones; y en 2008: 30 millones.Competencia: FinePrint, una compañía de San Francisco, vende un producto similar a 50 dólares por usuario.
Estrategia de crecimiento: Tres fabricantes de impresoras están probando programas que podrían ligar a GreenPrint con sus productos. Hamilton está en pláticas con dos tiendas surtidoras de productos de oficina para distribuirles CD de prueba. Una versión del producto que puede ser descargada de internet a la fecha ha vendido cerca de 2,000 copias a 35 dólares.
Retos: Como cualquier compañía que trata de crear una nueva categoría, GreenPrint tiene que convencer a los compradores de que necesitan su producto. Sin una mercadotecnia intensa, "no veo una explosión en el mercado de usuarios caseros", dice Hamilton. "La gente no va a Office Depot buscando software que te va a ahorrar papel y tinta". En la parte corporativa, Hamilton cree que una vez que una compañía grande firme con GreenPrint, el ciclo de ventas mejorará dramáticamente. "Ahora tenemos cerca de 1.5 millones de ventas potenciales de licencias", dice. "Es cuestión de cerrar estos tratos".
Oportunidades: El interés en productos amigables con el ambiente es, si acaso, mucho más fuerte fuera de EU. Hamilton está buscando tratos con fabricantes de software en Asia y Europa.
El consejo de...TIM GILL, de QuarkYo odiaba las entrevistas de trabajo, de manera que abrir un negocio propio me libró de buscar un empleo. Lancé Quark con 2,000 dólares de mis padres. Las ventas me permitieron pagarles en dos semanas y empezar a ganar para vivir. Mi plan fue vender productos y obtener una ganancia para vender más productos. Sé que hay negocios que no operan así, pero no logro entender cómo puedes administrar una pérdida en el largo plazo.
El precio es clave en el mundo del software y el precio de GreenPrint no tiene sentido. Cuando lancé nuestro programa de edición QuarkXPress, nuestro principal competidor, Aldus, anunció su producto como "un programa de edición para todos". Yo sabía que la industria editorial quería un producto sofisticado. Pero si creábamos un producto exclusivo y cobrábamos menos que Aldus, el precio minaría nuestro mensaje. Así que lo fijé en 100 dólares. Creo que a 35 dólares, GreenPrint no hará dinero. Para recuperar la inversión de 35 dólares, un consumidor tendría que ahorrar 3,500 hojas en toda la vida del producto, si una hoja de papel costara 1 centavo de dólar. Yo no imprimo 3,500 hojas en todo un año. ¿Por qué necesitaría el programa? El precio para empresas es un problema aún mayor. Las compañías compran al mayoreo, así que querrán un precio menor que el precio al consumidor. Ahora, GreenPrint debe saber que hay una diferencia entre lo que la gente dice que compraría y lo que compra. Al técnico que generalmente hace la evaluación de estos productos le puede gustar el software, pero tendrá que justificar esa inversión ante sus jefes. El argumento de sustentabilidad podría funcionar, sin embargo, creo que la mayoría de las compañías preferirían dar ese dinero a una organización ambiental y tendrían más beneficios que ahorrando un poco de papel. Los emprendedores cometen dos errores. A veces diseñan productos que no funcionarán, pero aun cuando lo revele un análisis, se resisten a hacerle cambios o a descartarlo. El otro error es darse por vencido muy pronto. GreenPrint tiene un camino muy azaroso. Me encantaría descubrir que estoy equivocado.
Caso 3:EL FABRICANTE DE SABORPor Sara Godstein
El negocio: Ventana Health.El fundador: Tim Avila, en San Clemente, California (EU).
La propuesta de negocio: El endulzante natural Zsweet, de Ventana Health, está dirigido a personas con diabetes, obesidad o enfermedades cardiovasculares. Zsweet está hecho de eritritol, un tipo de alcohol de azúcar sin calorías que no deja un sabor posterior ni deteriora los dientes. El producto se vende en Whole Foods en Wild Oats, en tiendas independientes de salud y en línea.
La génesis: Tim Avila, de 41 años, supo del eritritol mientras trabajaba como nutriólogo independiente para Nestlé y Procter & Gamble. Habiendo visto a cuatro miembros de su familia padecer diabetes, vislumbró la posibilidad de desarrollar este sustituto del azúcar. La industria no se interesó en su propuesta y él decidió ir por su cuenta y crear su propio negocio.
Empleados de tiempo completo: 11.Capital reunido a la fecha: 3.25 millones de dólares de amigos y familia.
Mercado potencial: Los sustitutos del azúcar ya venden cerca de 950 MDD al año. Los endulzantes artificiales están a la cabeza, con 500 millones, pero es en las alternativas naturales donde la demanda está creciendo a un ritmo más rápido, y ya tienen ventas por 450 millones. Si el mercado de alimentos naturales continúa aumentando a más de 10% por año, como ha ocurrido hasta ahora, Zsweet estaría bien posicionado.
Proyección de ingreso: 2006: 300,000 dólares; 2007: 3 millones de dólares; 2008: 10 millones de dólares.Competencia: El líder es Splenda, de Johnson & Johnson, que tiene aproximadamente 80% del mercado. Sweetn Low es el abuelo de más bajo costo de la industria. Equal es fuerte en refrescos, aunque Coca-Cola está desarrollando una alternativa sin calorías. Avila está patentando su producto, pero sus rivales incluyen Organic Zero y Sweet Simplicity, que también son sustitutos basados en eritritol. Por ahora, Zsweet tiene su momento debido, en buena medida, a un golpe de suerte: un experimentado comprador de Whole Foods, Perry Abbenante, leyó acerca del producto en un correo electrónico de la industria y contactó a Tim Avila. A partir de esa llamada, Zsweet entró a prueba por 60 días en la cadena, y ahora está en las tiendas a nivel nacional.
Estrategia de crecimiento: A diferencia de los productos con los cuales compite, los paquetes de Zsweet no están disponibles de manera gratuita en restaurantes o cafeterías. "No queremos estar en el mercado de regalar producto", dice Avila. En lugar de eso, Zsweet está yendo tras la distribución en supermercados exclusivos, proveedores y hoteles.
Retos: Su precio es 30% más alto que el de algunos competidores. Al mismo tiempo, su estrategia de crecimiento es entrar a Costco. Pero ¿qué sigue? "Para ir verdaderamente a mercados masivos, debe ser más barato", asegura Mike Richardson, un analista de Freedonia Group, una firma que publicó un estudio sobre endulzantes.
Oportunidades: Avila, quien es hispano, ve una oportunidad de mercado en la creciente población latina que tiene una alta prevalencia de diabetes. Al final, la compañía ha aprovechado a Laura Díaz Brown, una chef y celebridad latina, quien usa el alias Chef LaLa para servir como su directora culinaria y crear recetas originales incorporando Zsweet en los platillos.
El consejo de...ROXANNE QUIMBY, de Burts BeesNo sé si la gente realmente quiere Zsweet, pero eso no es lo que importa. Los mejores productos son aquellos que la gente no sabe que quiere. Por ahora, Zsweet no debería preocuparse por la distribución. Si logras que un consumidor pida tu producto al gerente de una tienda, la distribución se hará por sí misma.
¿Cómo conseguirlo? El primer paso es darse cuenta de que no importa lo que tu personal piense. Necesitas acercarte al consumidor. En Burts Bees empecé por observar a la gente en las ferias de manualidades, cómo actuaban, qué decían, cómo se vestían, cómo le hablaban a sus hijos. Con base en esas observaciones, construimos la marca alrededor de la figura de mi socio, Burt. En realidad, él era un muchacho gruñón con modos terribles, pero desarrollamos un personaje Burt divertido y que gustaba a la gente excéntrica. Así que toma una taza de café y siéntate en la fila del cajero en un lugar como Whole Foods. Estas tiendas son fascinantes. La gente gasta más de lo que debía (es capaz de pagar 4.99 dólares por una libra de espinaca orgánica). Pero ellos están comprando algo más que espinaca, están adquiriendo una conexión a la tierra. Zsweet necesita imaginar cómo satisfacer esa necesidad inconsciente de las personas.
Una ventaja potencial aquí es el sabor. Probé Zsweet y no sabe a químicos. Los otros sustitutos del azúcar que he probado saben horrible. Zsweet tiene que decirle a la gente que sabe bien. Esto trae otra posible objeción del consumidor. La razón por la que yo no uso NutraSweet o Equal es para evitar químicos en mi dieta. Si Zsweet quiere tener éxito en Whole Foods, el mensaje debe ser: "No somos NutraSweet. No usamos químicos. Somos simplemente integrales". Por esta razón, no estoy segura de que Costco sea un buen lugar para venderlo.
En lo personal, el reto más grande para cualquier empresario con un negocio naciente es manejar el estrés. A mí la meditación me ayudó en los peores momentos. Yo solía forzarme a oscurecer el cuarto y meditar por 20 minutos antes de ir a trabajar. Esto me daba fuerza adicional para el día. Y para el año entero.
La génesis: Tim Avila, de 41 años, supo del eritritol mientras trabajaba como nutriólogo independiente para Nestlé y Procter & Gamble. Habiendo visto a cuatro miembros de su familia padecer diabetes, vislumbró la posibilidad de desarrollar este sustituto del azúcar. La industria no se interesó en su propuesta y él decidió ir por su cuenta y crear su propio negocio.
Empleados de tiempo completo: 11.Capital reunido a la fecha: 3.25 millones de dólares de amigos y familia.
Mercado potencial: Los sustitutos del azúcar ya venden cerca de 950 MDD al año. Los endulzantes artificiales están a la cabeza, con 500 millones, pero es en las alternativas naturales donde la demanda está creciendo a un ritmo más rápido, y ya tienen ventas por 450 millones. Si el mercado de alimentos naturales continúa aumentando a más de 10% por año, como ha ocurrido hasta ahora, Zsweet estaría bien posicionado.
Proyección de ingreso: 2006: 300,000 dólares; 2007: 3 millones de dólares; 2008: 10 millones de dólares.Competencia: El líder es Splenda, de Johnson & Johnson, que tiene aproximadamente 80% del mercado. Sweetn Low es el abuelo de más bajo costo de la industria. Equal es fuerte en refrescos, aunque Coca-Cola está desarrollando una alternativa sin calorías. Avila está patentando su producto, pero sus rivales incluyen Organic Zero y Sweet Simplicity, que también son sustitutos basados en eritritol. Por ahora, Zsweet tiene su momento debido, en buena medida, a un golpe de suerte: un experimentado comprador de Whole Foods, Perry Abbenante, leyó acerca del producto en un correo electrónico de la industria y contactó a Tim Avila. A partir de esa llamada, Zsweet entró a prueba por 60 días en la cadena, y ahora está en las tiendas a nivel nacional.
Estrategia de crecimiento: A diferencia de los productos con los cuales compite, los paquetes de Zsweet no están disponibles de manera gratuita en restaurantes o cafeterías. "No queremos estar en el mercado de regalar producto", dice Avila. En lugar de eso, Zsweet está yendo tras la distribución en supermercados exclusivos, proveedores y hoteles.
Retos: Su precio es 30% más alto que el de algunos competidores. Al mismo tiempo, su estrategia de crecimiento es entrar a Costco. Pero ¿qué sigue? "Para ir verdaderamente a mercados masivos, debe ser más barato", asegura Mike Richardson, un analista de Freedonia Group, una firma que publicó un estudio sobre endulzantes.
Oportunidades: Avila, quien es hispano, ve una oportunidad de mercado en la creciente población latina que tiene una alta prevalencia de diabetes. Al final, la compañía ha aprovechado a Laura Díaz Brown, una chef y celebridad latina, quien usa el alias Chef LaLa para servir como su directora culinaria y crear recetas originales incorporando Zsweet en los platillos.
El consejo de...ROXANNE QUIMBY, de Burts BeesNo sé si la gente realmente quiere Zsweet, pero eso no es lo que importa. Los mejores productos son aquellos que la gente no sabe que quiere. Por ahora, Zsweet no debería preocuparse por la distribución. Si logras que un consumidor pida tu producto al gerente de una tienda, la distribución se hará por sí misma.
¿Cómo conseguirlo? El primer paso es darse cuenta de que no importa lo que tu personal piense. Necesitas acercarte al consumidor. En Burts Bees empecé por observar a la gente en las ferias de manualidades, cómo actuaban, qué decían, cómo se vestían, cómo le hablaban a sus hijos. Con base en esas observaciones, construimos la marca alrededor de la figura de mi socio, Burt. En realidad, él era un muchacho gruñón con modos terribles, pero desarrollamos un personaje Burt divertido y que gustaba a la gente excéntrica. Así que toma una taza de café y siéntate en la fila del cajero en un lugar como Whole Foods. Estas tiendas son fascinantes. La gente gasta más de lo que debía (es capaz de pagar 4.99 dólares por una libra de espinaca orgánica). Pero ellos están comprando algo más que espinaca, están adquiriendo una conexión a la tierra. Zsweet necesita imaginar cómo satisfacer esa necesidad inconsciente de las personas.
Una ventaja potencial aquí es el sabor. Probé Zsweet y no sabe a químicos. Los otros sustitutos del azúcar que he probado saben horrible. Zsweet tiene que decirle a la gente que sabe bien. Esto trae otra posible objeción del consumidor. La razón por la que yo no uso NutraSweet o Equal es para evitar químicos en mi dieta. Si Zsweet quiere tener éxito en Whole Foods, el mensaje debe ser: "No somos NutraSweet. No usamos químicos. Somos simplemente integrales". Por esta razón, no estoy segura de que Costco sea un buen lugar para venderlo.
En lo personal, el reto más grande para cualquier empresario con un negocio naciente es manejar el estrés. A mí la meditación me ayudó en los peores momentos. Yo solía forzarme a oscurecer el cuarto y meditar por 20 minutos antes de ir a trabajar. Esto me daba fuerza adicional para el día. Y para el año entero.
Caso 4:EL MEJOR AMIGO DEL INVENTORPor Mike Hofman
El negocio: TechShop. El fundador: Jim Newton, en Menlo Park, California (EU).
Propuesta de negocio: Se trata de una cadena de talleres para inventores y personas con hobbies o proyectos. Cada local tendrá maquinaria para trabajar materiales, impresoras y programas de diseño digital. El equipo será comprado de segunda mano en eBay. La compañía operará como un club deportivo, vendiendo membresías desde un pase por un día, con valor de 30 dólares, a un pase anual de 1,200 dólares. Los miembros podrán reservar equipo con anticipación o llegar sin aviso. Organizarán clases y clubes de aficionados.
La génesis: Jim Newton, de 44 años, impartió un taller de herrería en el Colegio de San Mateo, California. Cuando dejó de enseñar ya no tenía acceso al torno del campus. Así que se le ocurrió la idea de TechShop. Newton ha unido fuerzas con Gary Banta, un veterano de la industria de semiconductores, quien en su tiempo libre está construyendo una locomotora de vapor "sólo como un reto".
Empleados de tiempo completo: Seis.Capital reunido: 300,000 de inversionistas ángel.
Mercado potencial: El interés por los oficios parece estar creciendo. La revista Make, una publicación cuatrimestral para gente con hobbies, alcanzó los 90,000 lectores en dos años de vida. Esa empresa estima que 21,000 personas visitaron la primera feria Maker Faire, que organizó el año pasado. Y para este año espera unas 40,000.
Proyecciones de ingreso y flujo de efectivo: 2007: 750,000 dólares; 2008: 1.5 millones de dólares; 2009: 2 millones de dólares. Banta estima que cada local tendría un ingreso anual de 500,000 dólares. Sin considerar otros ingresos, si un local tuviera 450 socios, a 100 dólares al mes, estaría ganando 540,000 dólares por año (con 500 clientes un local estará lleno, pero no atiborrado).
Competencia: Es poco probable que OfficeMax añada equipos de soldadura a su línea de negocios. Sin embargo, si el concepto de TechShop despega, Kinkos, Staples o Home Depot podrían crear una oferta rival.
Estrategia de crecimiento: TechShop tiene un local operando ahora en Menlo Park, una población a corta distancia de San Francisco, y ya está buscando espacio para una segunda instalación. Los mercados objetivos incluyen Seattle, Portland y Los Ángeles.
Retos: ¿Qué pasa si un cliente se corta la punta de un dedo? "La seguridad es nuestro talón de Aquiles", reconoce Newton. El contrato de membresía ya incluye una cláusula que los exime de responsabilidad en caso de lesiones. Los bienes inmuebles también podrían ser otro tema. Las rentas comerciales donde TechShop está ubicada son bajas. Además, la construcción tomó más tiempo de lo esperado. En ciudades que tienen rentas altas, los retrasos pueden resultar mortales.
Oportunidades: Banta comenta que una vez que un miembro cubre los costos fijos de TechShop, cualquier otra venta adicional (de materiales, café o cuotas por tomar una clase) dejará márgenes muy altos de ganancia. "Estaríamos viendo márgenes netos de 25 a 30%", asegura.
El consejo de...PAUL ORFALEA, de KinkosParece una buena idea y me imagino que hay demanda para TechShop. Administrar Kinkos o una compañía como ésta es como llevar un boliche. Tus costos variables son inevitablemente bajos en Kinkos andaban en 18%. Pero tus costos fijos son muy altos. Tú estás en el negocio del tiempo, tienes equipo y lo rentas por tiempo. Obviamente no puedes vender tiempo de hace tres horas, sólo puedes vender el de mañana. Arma tu estrategia con esto en mente: si el objetivo más importante es vender el tiempo de mañana, ¿debo preocuparme por controlar costos o por agregar ingresos? Preocúpate por agregar ingresos. ¿Cómo? La sonrisa y la actitud de tu personal tiene mucho que ver. Las contrataciones son clave. Puedes cometer el error de poner al frente de las tiendas a gente técnica. No es lo mismo saber operar las máquinas que saber cómo motivar a los empleados. Para agregar ingreso también debes pasar mucho tiempo averiguando qué quieren las personas. Yo lo indagaba adentro y afuera de Kinkos. Nunca aparecía sin avisar, porque sería una falta de respeto al gerente. Como propietarios solemos notar aquello que los empleados están haciendo mal. En lugar de eso, aprendí a usar mi tiempo en detectar aquello que estaban haciendo bien. Esas ideas fueron siempre más valiosas que cualquier crítica. En una tienda en San Diego noté que el personal hacía negocio ayudando a los clientes a crear calendarios con sus fotos. Llevé este servicio a otras tiendas y ahora aporta 25 millones de dólares, con márgenes de 85%. Me preocupa que TechShop subestime el capital. Cuesta lo mismo pedir 5 millones que 500,000. Y si no tienes suficiente dinero, harás lo que sea para vender; es decir, tomarás decisiones que reducirán tus márgenes. Debes ser flexible y astuto y enfocarte en lo macro. Los emprendedores suelen huir de su ansiedad ocupándose de más; tienes que dejar tiempo para pensar. Duerme lo suficiente y toma vacaciones. Mi definición de tener un negocio es hacer dinero mientras duermo. Si no puedes lograrlo, entonces tu negocio es tu dueño, y no tú el dueño del negocio.
La génesis: Jim Newton, de 44 años, impartió un taller de herrería en el Colegio de San Mateo, California. Cuando dejó de enseñar ya no tenía acceso al torno del campus. Así que se le ocurrió la idea de TechShop. Newton ha unido fuerzas con Gary Banta, un veterano de la industria de semiconductores, quien en su tiempo libre está construyendo una locomotora de vapor "sólo como un reto".
Empleados de tiempo completo: Seis.Capital reunido: 300,000 de inversionistas ángel.
Mercado potencial: El interés por los oficios parece estar creciendo. La revista Make, una publicación cuatrimestral para gente con hobbies, alcanzó los 90,000 lectores en dos años de vida. Esa empresa estima que 21,000 personas visitaron la primera feria Maker Faire, que organizó el año pasado. Y para este año espera unas 40,000.
Proyecciones de ingreso y flujo de efectivo: 2007: 750,000 dólares; 2008: 1.5 millones de dólares; 2009: 2 millones de dólares. Banta estima que cada local tendría un ingreso anual de 500,000 dólares. Sin considerar otros ingresos, si un local tuviera 450 socios, a 100 dólares al mes, estaría ganando 540,000 dólares por año (con 500 clientes un local estará lleno, pero no atiborrado).
Competencia: Es poco probable que OfficeMax añada equipos de soldadura a su línea de negocios. Sin embargo, si el concepto de TechShop despega, Kinkos, Staples o Home Depot podrían crear una oferta rival.
Estrategia de crecimiento: TechShop tiene un local operando ahora en Menlo Park, una población a corta distancia de San Francisco, y ya está buscando espacio para una segunda instalación. Los mercados objetivos incluyen Seattle, Portland y Los Ángeles.
Retos: ¿Qué pasa si un cliente se corta la punta de un dedo? "La seguridad es nuestro talón de Aquiles", reconoce Newton. El contrato de membresía ya incluye una cláusula que los exime de responsabilidad en caso de lesiones. Los bienes inmuebles también podrían ser otro tema. Las rentas comerciales donde TechShop está ubicada son bajas. Además, la construcción tomó más tiempo de lo esperado. En ciudades que tienen rentas altas, los retrasos pueden resultar mortales.
Oportunidades: Banta comenta que una vez que un miembro cubre los costos fijos de TechShop, cualquier otra venta adicional (de materiales, café o cuotas por tomar una clase) dejará márgenes muy altos de ganancia. "Estaríamos viendo márgenes netos de 25 a 30%", asegura.
El consejo de...PAUL ORFALEA, de KinkosParece una buena idea y me imagino que hay demanda para TechShop. Administrar Kinkos o una compañía como ésta es como llevar un boliche. Tus costos variables son inevitablemente bajos en Kinkos andaban en 18%. Pero tus costos fijos son muy altos. Tú estás en el negocio del tiempo, tienes equipo y lo rentas por tiempo. Obviamente no puedes vender tiempo de hace tres horas, sólo puedes vender el de mañana. Arma tu estrategia con esto en mente: si el objetivo más importante es vender el tiempo de mañana, ¿debo preocuparme por controlar costos o por agregar ingresos? Preocúpate por agregar ingresos. ¿Cómo? La sonrisa y la actitud de tu personal tiene mucho que ver. Las contrataciones son clave. Puedes cometer el error de poner al frente de las tiendas a gente técnica. No es lo mismo saber operar las máquinas que saber cómo motivar a los empleados. Para agregar ingreso también debes pasar mucho tiempo averiguando qué quieren las personas. Yo lo indagaba adentro y afuera de Kinkos. Nunca aparecía sin avisar, porque sería una falta de respeto al gerente. Como propietarios solemos notar aquello que los empleados están haciendo mal. En lugar de eso, aprendí a usar mi tiempo en detectar aquello que estaban haciendo bien. Esas ideas fueron siempre más valiosas que cualquier crítica. En una tienda en San Diego noté que el personal hacía negocio ayudando a los clientes a crear calendarios con sus fotos. Llevé este servicio a otras tiendas y ahora aporta 25 millones de dólares, con márgenes de 85%. Me preocupa que TechShop subestime el capital. Cuesta lo mismo pedir 5 millones que 500,000. Y si no tienes suficiente dinero, harás lo que sea para vender; es decir, tomarás decisiones que reducirán tus márgenes. Debes ser flexible y astuto y enfocarte en lo macro. Los emprendedores suelen huir de su ansiedad ocupándose de más; tienes que dejar tiempo para pensar. Duerme lo suficiente y toma vacaciones. Mi definición de tener un negocio es hacer dinero mientras duermo. Si no puedes lograrlo, entonces tu negocio es tu dueño, y no tú el dueño del negocio.
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