Conozca más a su cliente que la competencia

Obsérvelos, véalos comprar, mire cómo usan sus productos: los consumidores, de primera mano, son la mejor información para su empresa.

La estrategia de mercadotecnia no tiene que ver únicamente con la manera de fijar precios, con las características que se incorporarán en un producto, o con la manera de hacerlo llegar al consumidor. Aunque todos estos elementos son importantes, una verdadera estrategia de mercadotecnia debe buscar posicionamiento, crear un plan que genere valor a un grupo de consumidores específico y bien definido y es una manera de generar aún más valor para el consumidor al que se ha elegido atender. Finalmente, pero no por eso menos importante, una estrategia de mercadotecnia debe generar ese valor para el consumidor y al mismo tiempo originar un valor superior a la compañía.

Los puntos de ejecución (piezas de comunicación, mecanismos de captura de ingresos, estructuras de distribución de incentivos, especificaciones de diseño de productos y servicios) son importantes para poner en marcha una exitosa (y bien fundamentada) estrategia de mercadotecnia.

Eso sí, la mejor ejecución raramente le ayuda a una firma a ganar una batalla en la que no tiene una clara ventaja estratégica.

Si la función de una buena estrategia de mercadotecnia es localizar esa intersección entre lo que los clientes quieren y lo que una empresa puede ofrecer de valor agregado sobre la competencia, es fundamental entonces entender y conocer primero a fondo a los consumidores.

De hecho el desafío es encontrar qué es importante para nuestros clientes, incluso antes de que ellos mismos lo sepan.

¿Cómo? Existen cinco pasos básicos para ayudar a entender a fondo al consumidor. Son acciones simples, por lo que su reacción probablemente sea pensar que son cosas demasiado sencillas e incluso obvias.

Aunque cualquier gerente de cualquier compañía puede realizar cada una de estas recomendaciones (y obtener ventaja competitiva sobre el conocimiento del cliente), la mayoría de ellos no lo hacen. Lo bueno es que tampoco lo suele hacer su competencia.

Paso 1: Dedique tiempo a hablar con el usuario finalLa mayoría de las empresas no le venden sus productos a los usuarios finales. Por definición, la mayoría de las compañías clasifican sus operaciones como B2B o de empresa a empresa. Esto no es sorprendente ya que todas las firmas que le venden directamente al consumidor final son respaldadas a su vez por una cadena de proveedores.

Nokia es un ejemplo interesante: a mediados de los 90, competía con Motorola frente a frente en el mercado de telefonía celular. Pero mientras Motorola se enfocó en las necesidades y deseos de sus clientes directos (entre ellos sus distribuidores), Nokia se centró en la experiencia de los propios usuarios, un esfuerzo del que surgieron innovaciones que le dieron dominio en el mercado durante casi 10 años. Nokia en vez de centrarse en la recepción de señal y disminuir los precios, le dio al consumidor una mayor estética y personalización.

Paso 2: Dedíquele más tiempo al consumidor de lo que le dedica la competenciaHace varios años, las publicaciones sobre familias y educación estaban inundadas con el concepto tiempo-calidad. No obstante, la mayoría de los padres se dieron cuenta también que la calidad no es sustituto de cantidad. Se puede decir lo mismo del tiempo que le dedica a sus clientes.

Dedicar tiempo significativo y consistente a los clientes genera un aprendizaje distinto que el del enfoque de una visita al año. El hecho de que los encargados de tomar decisiones dediquen su tiempo a analizar los desafíos diarios en la vida de sus clientes representa un entendimiento mucho más profundo de la situación, cosa que las visitas planeadas no logran cubrir. Además, los clientes les adjudican el crédito de ser el proveedor que les dedica más tiempo y cantidad. De forma curiosa, la disposición a ponerse en los zapatos del cliente es realmente rara.

Las compañías de dispositivos médicos como Guidant lo hacen bastante bien. Antes de que un vendedor pueda ocupar un puesto en la administración de productos deberá pasar un buen tiempo con los clientes finales de la firma (tiempo en el hospital, horas con los doctores, en las salas de operaciones). De esa forma entenderá el modo en el que los consumidores de distintos niveles (hospitales, doctores, aseguradoras y pacientes) piensan y trabajan con los productos de Guidant y utilizan sus servicios adicionales.

Sin embargo, la mayoría de las compañías no aplican ese enfoque: los vendedores no pasan más que unos cuantos días al año frente a frente con los que compran sus productos, los gerentes quizá pasen uno o dos días al año en las tiendas y unos cuantos días más hablando con sus clientes en grupos de enfoque estériles.

Además, los ejecutivos (ni más ni menos que los que toman decisiones) a menudo padecen de una desventaja adicional, puesto que su estatus y su puesto en la compañía los hacen completamente diferentes de sus clientes típicos.

Un estudio sobre gastos promedio en los hogares realizado por una pequeña compañía de alimentos resultó bastante revelador: la oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos indicó que el hogar típico de 2.5 personas gasta aproximadamente 60 dólares a la semana en productos básicos y otros 43 en comidas fuera de casa. Los ejecutivos de esa compañía se sintieron avergonzados y humildes al advertir que muchos de ellos gastaban cerca de 40 dólares a la semana solamente en Starbucks. Después asumieron el desafío de tratar de alimentar a sus familias durante una semana completa con 103 dólares. Y descubrieron una nueva perspectiva sobre los desafíos que enfrentan sus consumidores.

Paso 3: Observe cómo sus clientes compran sus productosExisten varias apreciaciones que se pueden obtener sólo con observar con atención a los consumidores mientras intentan comprar un producto. El fabricante de pantalones de mezclilla o el propio empleado de la tienda que le ayuda a una mujer a obtener el pantalón que le queda "como guante" (sin tener que probarse decenas antes de encontrar el que le gusta) obtendrá grandes recompensas. El cliente entra al vestidor con siete pares de pantalones, se los prueba y sale de nuevo a buscar una talla más grande de uno y una más pequeña de otro. Luego, se dirige hacia otra boutique para encontrar algo mejor; y finalmente regresa a la primera tienda a buscar el pantalón que, desde un principio, le pareció que le quedaba mejor. No resulta raro que incluso las mujeres a las que les encanta hacer compras les parezca que una excursión a una tienda para reemplazar sus pantalones de mezclilla favoritos, es más una tarea que una diversión.

Es el caso de Home Depot, que observó con atención a sus clientes que compraban artículos para proyectos en sus hogares. Así, descubrió que la mayoría de los compradores terminaba haciendo varios viajes a la tienda a lo largo del proceso antes de terminar su proyecto. No obstante, cuando se daban cuenta de que necesitaban una manta protectora extra, una broca de tamaño diferente, o más yeso, iban directamente a la ferretería que más cerca les quedaba de su casa (y que por lo general no era Home Depot).

La cadena se dio cuenta de que ayudar a los clientes a planear sus proyectos desde el principio hasta el final (incluso impartiendo clases en sus locales), podía generarles más ingresos y ganancias.

Paso 4: Observe a los clientes usar sus productosQuizás esto suene como voyeurismo, pero, en efecto, es tiempo de observar. Aunque los consumidores compartan verbalmente varios aspectos de su experiencia, se obtendrá toda una serie de apreciaciones diferentes mediante la observación real, en el acto mismo de utilizar su producto o cuando está recibiendo su servicio.

Ésta es la oportunidad perfecta para entender qué características de su producto generan valor, cuáles nunca se usan y cuáles resultan un verdadero estorbo. Asimismo, los pequeños aspectos de un servicio, a menudo vinculados a un bajo costo, requieren algunas veces de un largo tiempo para aumentar la percepción del valor de su servicio.

Es el caso de los fabricantes de computadoras que observaron a sus compradores cómo sufrían para conectar estas máquinas, enredados en un universo de cables, que los hacía cometer errores y que convertía a la instalación de una computadora en una tarea realmente frustrante. A partir de esta batalla surgió la idea de incluir códigos de color en los cables y en las entradas correctas. Se ahorra tiempo y se gana en servicio.

Paso 5:Involucre a los clientes en el diseño de los productosLa sugerencia final para conocer a fondo a sus clientes, es ponerlos a trabajar. Esto no significa ponerlos en la nómina de la empresa, sino extender la relación con el consumidor más allá de los límites tradicionales.

Incluso, las compañías que trabajan arduamente para obtener opiniones de sus clientes por lo general los consideran objetos de investigación. No obstante, incluir al consumidor en el desarrollo del producto representa una gran oportunidad.

Aunque los vendedores (los de mostrador) han sido los pioneros en la investigación de mercado, los vendedores B2B a menudo tienen más experiencia en incluir a los consumidores en el proceso de desarrollo.

Las compañías que operan B2B, en especial las que tienen una lista relativamente pequeña de clientes importantes, a menudo codiseñan los productos para un cliente en especial, en ocasiones otorgándole a éste los derechos exclusivos a la compra del producto durante un periodo de tiempo determinado, y a cambio de un volumen garantizado (eso sí, siempre con márgenes atractivos).

Están por ejemplo las compañías de software, que generalmente utilizan a grupos de beta usuarios para probar sus productos con la finalidad de tener una retroalimentación más elaboradora y justificada que resulte en el retroalimento del producto.

Estas técnicas tienen también aplicaciones alternativas, como descubrir cómo crear valor en el cliente de manera más profunda y detallada que la competencia.

Éstos son los cinco pasos básicos para mejorar y pulir al máximo el conocimiento que tiene de sus clientes. La buena noticia es que aunque son pasos y acciones relativamente fáciles, es rara la compañía que hace un buen trabajo en las cinco áreas.

Eso significa que existe la posibilidad de conocer mejor a su cliente, de utilizar con mayor eficacia los recursos de diseño y comunicación de su compañía, y de ir a la delantera de sus competidores.